فلج تصمیمگیری در قلب بحران
صادق حیدری، مشاور، مدرس و مدیر منابع انسانی
در جهان امروز بحران دیگر یک استثنا نبوده بلکه بخشی از واقعیت دائمی محیط کسبوکار است. جنگ، تنشهای ژئوپلیتیک، اختلال در زنجیره تامین، نوسانات شدید ارزی و شوکهای مالی شرایطی ایجاد میکنند که در آن بسیاری از سازمانها نه بهدلیل شدت تهدید بلکه بهدلیل «فلج تصمیمگیری» آسیب میبینند. مدیران ارشد در چنین فضایی اغلب میان دوترس گرفتار میشوند: ترس از اقدام اشتباه و ترس از قضاوت. نتیجه این دوگانگی تعویق تصمیمها و انتظار برای قطعیتی است که هرگز فرا نمیرسد.
در بحران اطلاعات کامل وجود ندارد. اگر تصمیمگیری را بهزمان دسترسی بهدادههای کامل موکول کنیم عملا فرصت اقدام را از دست دادیم. درچنینشرایطی مزیت رقابتی نه در دقت مطلق بلکه در «سرعت همراه با هوشیاری» شکل میگیرد. سازمانی که بتواند در دل ابهام حرکت کند شانس بقا و حتی پیشروی دارد.
چرا مدیران در بحران متوقف میشوند؟
فلج تصمیمگیری معمولا ریشه در سهعامل دارد: نخست فروپاشی مدلهای ذهنی گذشته است. مدیران سالها براساس ثبات نسبی برنامهریزی کرده و ناگهان با محیطی روبهرو میشوند که الگوهای پیشین را بیاعتبار میکند. دوم تمرکز بیش از حد تصمیمها در سطح عالی سازمان است. در بحران همه نگاهها بهمدیرعامل دوخته میشود و این تمرکز سرعت سازمان را کاهش میدهد. سوم غرقشدن در حجم اطلاعات متناقض است. در بحران داده زیاد بوده اما معنا کم و همین تضاد قدرت تشخیص را تضعیف میکند.
آنچه وضعیت را پیچیدهتر میکند فشار روانی محیط است. تحقیقات رفتاری نشان میدهد که انسان در شرایط تهدید تمایل به«حفظ وضع موجود» پیدا میکند حتی اگر آن وضع دیگر کارآمد نباشد. این گرایش طبیعی اگر مدیریت نشود سازمان را بهسمت انفعال میبرد.
از پیشبینی بهآمادگی
در شرایط بحرانی تمرکز بر پیشبینی دقیق آینده خطاست. آینده در این فضا سیال است. رویکرد کارآمد جایگزینی «پیشبینی» با «آمادگی» است. بهبیان دیگر بهجای آنکه انرژی سازمان صرف حدسزدن مسیر دقیق تحولات شده باید صرف افزایش ظرفیت واکنش سریع شود. سازمان آماده سازمانی است که میتواند مسیر خود را در بازههای کوتاه اصلاح کند بدون آنکه انسجام درونیاش از بین برود. پنجچارچوب عملی برای خروج از فلج تصمیمگیری در ادامه آمده است:
۱- طراحی سناریوهای چندگانه با نقاط ماشه
مدیران باید چندوضعیت محتمل را تعریف کنند: تشدید بحران، تداوم وضعیت فعلی یا کاهش تنش. برای هر وضعیت «نقاط ماشه» مشخص شود یعنی شاخصهایی که با عبور از آنها اقدام از پیش تعریفشده فعال میشود. این کار تصمیمگیری را از فضای احساسی خارج کرده و آن را بهفرآیندی مبتنی بر نشانههای عینی تبدیل میکند. وقتی شاخص تعیینشده فعال شد سازمان بدون تردید وارد فاز جدید میشود.
۲- ایجاد هسته تصمیمگیری چابک
ساختارهای بزرگ و سلسلهمراتبی در بحران کند عمل میکنند. لازم است یک هسته کوچک و چندتخصصی شکل گیرد که اختیار تصمیمگیری در بازههای کوتاه داشته باشد. این هسته باید بهصورت روزانه یا حتی ساعتی وضعیت را پایش کند و بتواند تصمیمهای عملیاتی فوری بگیرد. تمرکز بر تیم کوچک بهمعنای حذف مشارکت دیگران نبوده بلکه بهمعنای کوتاه کردن زنجیره تصمیم است.
۳- اصل گامهای کوتاه و قابل بازگشت
یکی از راههای کاهش ترس مدیریتی شکستن تصمیمهای بزرگ بهگامهای کوچک است. هر گام باید قابل ارزیابی و درصورت لزوم قابل اصلاح باشد. این رویکرد ریسک را توزیع میکند و امکان یادگیری مستمر را فراهم میآورد. در بحران «یادگیری سریع» مهمتر از «درستبودن کامل» است. سازمانی که بتواند در فواصل کوتاه بازخورد بگیرد و مسیر را اصلاح کند از سازمانی که منتظر اطمینان کامل میماند جلوتر است.
۴- تمرکز بر ستونهای حیاتی سازمان
درشرایط عادی مدیران با مجموعهای گسترده از اهداف و شاخصها مواجهند اما در بحران باید دامنه تمرکز را محدود کرد. نقدینگی، تداوم عملیات، امنیت نیروی انسانی، پایداری تامین و حفظ مشتریان کلیدی ستونهای حیاتی هستند. هر تصمیمی که این ستونها را تقویت نکند باید بهتعویق بیفتد. مدیریت بحران هنر اولویتبندی بیرحمانه است.
۵- معماری ارتباطی شفاف و منظم
ابهام اگر مدیریت نشود بهشایعه تبدیل میشود و شایعه اعتماد را میفرساید. مدیران باید حتی در نبود پاسخ قطعی ارتباط منظم برقرار کنند. بیان واقعیتها، تشریح اقدامات انجامشده و توضیح منطق تصمیمها حس کنترل را در سازمان تقویت میکند. کارکنان بیش از آنکه بهقطعیت نیاز داشته باشند به«جهت روشن» نیاز دارند.
بازتعریف نقش مدیر ارشد در بحران
در شرایط پایدار مدیر ارشد بیشتر برنامهریز و ناظر است اما در بحران نقش او به«تسهیلگر تصمیمگیری» تغییر میکند. او باید موانع را بردارد، اختیار را توزیع و فضای یادگیری ایجاد کند. تمرکز افراطی بر کنترل جزئیات سازمان را کند میکند. درمقابل تعریف چارچوبهای روشن و واگذاری اجرا بهسطوح نزدیکتر بهمیدان عمل، سرعت و انعطاف را افزایش میدهد.
مدیر بحران باید سهویژگی را همزمان داشته باشد: آرامش در رفتار، قاطعیت در تصمیم و انعطاف در اصلاح مسیر. این سهویژگی درکنارهم اعتماد سازمانی را تقویت میکند. اگر مدیر دچار اضطراب شود یا هر روز مسیر را بدون منطق تغییر دهد سازمان دچار سردرگمی خواهد شد.
از تصمیمگیری سنگین بهتصمیمگیری مستمر
یکی از خطاهای رایج این است که تصمیمگیری در بحران بهعنوان اقدامی استثنایی و بسیار سنگین تلقی میشود. درحالیکه راه عبور از بحران تبدیل تصمیمگیری بهفرآیندی مستمر و پویاست. بهجای آنکه هر تصمیم بهیک رویداد پرتنش تبدیل شود باید آن را بهچرخهای منظم از تحلیل، اقدام، ارزیابی و اصلاح تبدیل کرد.
درنهایت سازمانهایی در بحران دوام میآورند که بهجای تلاش برای حذف کامل ابهام یاد میگیرند درکنار آن حرکت کنند. آینده در شرایط جنگ و نااطمینانی روشن نیست اما مسیر حرکت میتواند روشن باشد. مدیرانی که میپذیرند قطعیت وجود ندارد و با این حال مسوولیت تصمیم را بر عهده میگیرند سازمان خود را از سکون نجات میدهند.
در فضای پرآشوب امروز بزرگترین مزیت رقابتی نه سرمایه است و نه فناوری بلکه توانایی تصمیمگیری در زمانی است که دیگران در انتظارند.
