فرصت یا تهدید برای تحول دیجیتال بانکی
محمد‌رضا غفوری– در دهه اخیر، نظام بانکی ایران با تحولات عظیمی مواجه شده است. تغییرات فناوری، رقابت فزاینده، تحریم‌های اقتصادی و افزایش تقاضا برای خدمات دیجیتال بانک‌ها را مجبور به بازنگری در مدل‌های سنتی خود کرده است. در این مسیر، هلدینگ‌های فناوری به عنوان یکی از مهم‌ترین ابزارهای استراتژیک برای تحول و نوآوری شناخته شده‌اند.
هدف اصلی از تاسیس این هلدینگ‌ها، ایجاد یک محیط انعطاف‌پذیر و مستقل برای توسعه خدمات دیجیتال، حمایت از استارتاپ‌ها و اجرای پروژه‌های فناورانه است. این ساختارها قادرند بدون محدودیت‌های سنگین نظارتی بانکی، به سرعت در برابر فرصت‌های بازار واکنش نشان دهند. با این حال در عمل بسیاری از هلدینگ‌های فناوری به‌جای ایفای نقش یک مرکز نوآوری، تبدیل به ابزارهایی برای پوشش نیازهای داخلی، اجرای تصمیمات غیراصولی و حتی سوءمدیریت شده‌اند.
این وضعیت نه‌تنها اهداف بلندمدت دولت و بانک مرکزی از تشکیل این ساختارها را زیر سوال می‌برد، بلکه باعث ضربه به اعتماد عمومی، کاهش شفافیت و افزایش ریسک‌های نظارتی می‌شود. بنابراین، لزوم طراحی یک چارچوب حاکمیت شرکتی قوی، شفاف و عملی در این حوزه، امری اجتناب‌ناپذیر است.
حاکمیت شرکتی: ستون فقرات سازمان‌های مدرن
حاکمیت شرکتی (Corporate Governance) به معنای نحوه مدیریت و رهبری یک سازمان است که در آن منافع تمامی ذی‌نفعان- اعم از سهامداران، کارکنان، مشتریان و جامعه – مدنظر قرار گیرد. این مفهوم در سازمان‌های با ساختار چندسطحی اهمیت بیشتری می‌یابد چرا که در این نوع ساختارها، امکان بروز تضاد منافع، عدم شفافیت و دخالت‌های غیرضروری بالاست.
قانون تجارت ایران (مواد ۱۰۷، ۱۲۴، ۲۳۲، ۱۴۸ و ۱۵۱) چارچوبی واضح از حاکمیت شرکتی را تعیین کرده است:
– مجمع عمومی سهامداران به عنوان تصمیم‌گیرنده نهایی
– هیات‌مدیره به عنوان مجری خطوط راهبردی و نظارتی
– مدیرعامل به عنوان مجری اجرایی
– حسابرس و بازرس به عنوان ناظران مستقل
اما در ساختارهای هلدینگی، به‌ویژه آنهایی که تحت مالکیت بانک‌ها هستند، این زنجیره پاسخگویی اغلب شکسته می‌شود. سهامدار حقوقی (بانک) اغلب از موقعیت خود برای دخالت در تصمیمات هلدینگ و شرکت‌های زیرمجموعه استفاده می‌کند، بدون اینکه الزامات حاکمیت شرکتی و استقلال عملیاتی را رعایت کند.
چالش‌های موجود در ساختارهای هلدینگی
در بسیاری از موارد، هلدینگ‌های فناوری به‌جای یک سازمان مستقل و متخصص، شبیه به یک «حیاط خلوط» عمل می‌کنند:
– عدم استقلال: مدیران بانک به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم در هیات‌مدیره هلدینگ و شرکت‌های زیرمجموعه حضور دارند.
– ضعف در نظارت: واحدهای حسابرسی و بازرسی نقش موثری در کنترل عملکرد ندارند.
– عدم شفافیت: گزارش‌های مالی و عملکردی به صورت محرمانه باقی می‌مانند.
– سوءمدیریت منابع: منابع هلدینگ اغلب برای پروژه‌های داخلی یا غیرضروری بانک هدر می‌رود.
– عدم تخصص: مدیران هلدینگ اغلب فاقد تخصص لازم در حوزه فناوری و استارتاپ‌ها هستند.
این وضعیت باعث می‌شود هلدینگ‌ها نتوانند به عنوان موتور نوآوری عمل کنند و در عوض، تبدیل به ابزاری برای اجرای تصمیمات داخلی و پوشش نیازهای غیراصولی شوند.
ضرورت یک چارچوب عملیاتی
برای مقابله با این چالش‌ها، لازم است الگوهایی عملیاتی و استاندارد برای حاکمیت شرکتی در ساختارهای چندسطحی طراحی شود. این الگوها باید شامل:
– تعیین دقیق نقش‌ها و اختیارات
تشکیل هیات‌مدیره مستقل و متخصص
– فعال‌سازی واحد نظارت داخلی (GRC)
– شفاف‌سازی مالی و عملکردی
– استخدام مدیران متخصص و با تجربه در حوزه فناوری
– نظارت موثر بانک مرکزی
این رویکرد نه‌تنها به ارتقای کارایی هلدینگ‌ها کمک می‌کند، بلکه می‌تواند اعتماد سرمایه‌گذاران، مشتریان و نهادهای نظارتی را بازگرداند.
«چرا برخی از بانک‌ها هلدینگ‌های فناوری تاسیس می‌کنند و چرا در ساختار هیات‌مدیره‌ها، به‌جای استقلال دادن به این هلدینگ و اجرای قانون تجارت و اصول اعلامی، سعی در اعمال نظرات و سلیقه‌های خود و ایجاد حیاط خلوط برای پوشش نیازهای غیراصولی دارند؟»
رابطه بین بانک‌ها و هلدینگ‌های فناوری
بانک‌ها در سال‌های اخیر با فشارهای متعددی مواجه شده‌اند:
– تحریم‌های اقتصادی چه در تعاملات و تبادلات بانکی وچه در زمینه زیرساخت‌های فناوری
– الزامات تهیه سند تحول دیجیتال و اجرای آن
– فزونی رقابت در بازار خدمات مالی
– تحولات فناوری و ظهور استارتاپ‌های فین‌تک
– فشار برای دیجیتالی شدن خدمات
– تغییرات فضای کسب‌وکار بانک در مقایسه با بنکداری دهه‌های قبل
در این شرایط، هلدینگ‌های فناوری به عنوان یک «پنجره» برای بانک‌ها عمل کردند تا:
– تحت پوشش قوانین تسهیلگر فعالیت کنند
– منبع جدید درآمد داشته باشند
– اقدامات دیجیتالی خود را بدون محدودیت‌های بانکی توسعه دهند
اما در عمل، بسیاری از این هلدینگ‌ها به‌جای ایفای نقش یک مرکز نوآوری، تبدیل به ابزاری برای اجرای تصمیمات داخلی و حتی پوشش نیازهای غیراصولی بانک‌ها شده‌اند.
- چرا بانک‌ها هلدینگ فناوری تاسیس می‌کنند؟ (اهداف اعلانی)
- چرا هلدینگ‌ها در عمل مستقل عمل نمی‌کنند؟ (علل واقعی)
- تحلیل حاکمیت شرکتی در این ساختارها
- راهکارهای عملی برای بهبود وضعیت
- تعیین مرزهای روشن میان بانک و هلدینگ
– بانک نباید دخالت مستقیم در امور اجرایی هلدینگ داشته باشد.
– هیات‌مدیره هلدینگ باید مستقل و متخصص باشد.
- اجبار به استقلال واقعی هلدینگ
– الزام به استخدام مدیران متخصص و غیر از شبکه داخلی بانک.
– تعیین اختیارات مشخص برای مدیرعامل هلدینگ.
- شفاف‌سازی مالی و عملکردی
– انتشار گزارش‌های سالانه مالی و عملکردی هلدینگ به صورت عمومی.
– افشای عمومی از سرمایه‌گذاری‌ها، پروژه‌ها و درآمدها.
- فعال‌سازی نقش حسابرسان و بازرسان
– اجازه دسترسی کامل به تمامی اسناد و تصمیمات.
– افزایش قدرت نظارتی و ابلاغیت گزارش‌های آنها در مجامع.
- نظارت موثر بانک مرکزی
– تدوین دستورالعمل‌های اجرایی برای حاکمیت شرکتی در هلدینگ‌های وابسته.
– ایجاد واحد نظارتی مستقل در بانک مرکزی برای پیگیری عملکرد هلدینگ‌ها.
- استفاده از فناوری برای ردیابی و شفافیت
– استفاده از سیستم‌های GRC (Governance, Risk & Compliance) برای پیگیری تصمیمات، اختیارات و تداخل منافع.
خلاصه و جمع‌بندی
در بانک‌هایی که دارای ساختار هلدینگ یا شرکت‌های زیرمجموعه در حوزه فناوری هستند، اغلب مشاهده می‌شود که سهامدار اصلی (به ویژه در مواردی که خود یک نهاد بانکی است) تمایل دارد تا شرکت‌های تابعه را به عنوان یک واحد مستقل نبیند و آنها را صرفا به عنوان ابزاری برای پشتیبانی از اهداف عملیاتی و استراتژیک بانک مادر به کار گیرد. در این حالت، هیات‌مدیره و مدیرعامل شرکت زیرمجموعه بیشتر به اجرای دقیق دستورات و خواسته‌های سهامدار اصلی می‌پردازند و فرصت چندانی برای تعیین استراتژی مستقل یا تصمیم‌گیری خودآگاهانه وجود ندارد.
این رویکرد باعث می‌شود استقلال عملیاتی و استراتژیک شرکت‌های زیرمجموعه به مرور زمان کمرنگ شود و اهداف اصلی از قبیل نوآوری، رشد و توسعه فراموش شوند و جای خود را به اهداف داخلی، تاکتیکی و گاه غیراصولی بدهند. حضور مدیران بانک در هیات‌مدیره شرکت‌های زیرمجموعه، نقش نظارتی و راهبردی این هیات را ضعیف کرده و باعث می‌شود شرکت تابعه تنها به عنوان ادامه‌ای از خط فرمان بانک مادر عمل کند.
این الگوی عملکردی نه‌تنها تمامیت حاکمیت شرکتی را تضعیف می‌کند، بلکه زنجیره پاسخگویی را نیز می‌شکند و ریسک‌های نظارتی، حقوقی و مالی را برای کل سیستم افزایش می‌دهد. بنابراین، آموزش صحیح سهامداران و رعایت قواعد حاکمیت شرکتی- از جمله استقلال هیات‌مدیره، تعیین محدوده اختیارات مدیرعامل و الزام به گزارش‌دهی شفاف- نقش کلیدی در جلوگیری از تشکیل بی‌رویه شرکت‌های زیرمجموعه یا سوءاستفاده از آنها به منظور ثبت هزینه، انتقال سود، ایجاد سپر مالیاتی یا کسب مزایای نظارتی بدون هدف اصلی دارد.
در صورت عدم توجه به این اصول، ساختارهای هلدینگی در بانک‌ها تنها باعث کاهش شفافیت، ضعف حاکمیت شرکتی و لطمه به اعتماد سرمایه‌گذاران و نهادهای نظارتی خواهند شد و به جای تسهیل فرآیندهای کاری، عاملی برای پیچیده‌سازی و ریسک‌زا شدن فرآیندهای بانکی خواهند شد.
– هلدینگ‌های فناوری با هدف ایجاد یک محیط انعطاف‌پذیر برای توسعه دیجیتال و نوآوری توسط بانک‌ها تاسیس شده‌اند اما در عمل، بسیاری از این ساختارها به دلیل عدم رعایت استقلال، ضعف در نظارت و عدم شفافیت، تبدیل به ابزارهایی برای اجرای تصمیمات داخلی و حتی سوءمدیریت شده‌اند.
این وضعیت باعث ایجاد چالش‌هایی در حوزه حاکمیت شرکتی می‌شود:
– تداخل نقش‌ها و تضاد منافع
– فقدان استقلال واحدهای زیرمجموعه
– ضعف در نظارت داخلی و خارجی
– عدم شفافیت در نحوه هزینه‌کرد منابع
و در نهایت:
برای بهبود وضعیت فعلی و تحقق اهداف اصلی از تاسیس هلدینگ‌های فناوری، لازم است:
– چارچوبی استاندارد از حاکمیت شرکتی در ساختارهای چندسطحی تدوین شود.
– استقلال واحدهای زیرمجموعه و مدیریت متخصص تضمین شود.
– شفافیت مالی و عملکردی افزایش یابد.
– نظارت موثرتری از سوی بانک مرکزی و نهادهای نظارتی صورت گیرد.
با طراحی دقیق ساختار حاکمیتی و اجرای سیاست‌های شفاف، می‌توان هلدینگ‌های فناوری را به ابزارهایی موثر در توسعه دیجیتال و نوآوری در بخش مالی و فناوری کشور تبدیل کرد.
* مشاور کسب‌وکار وتحول
