نقش فناوری‌های نوین در تقویت قدرت ملی
جهان صنعت– همایش مدیران ارشد گروه توسعه ملی با محوریت «راهبری بنگاه‌های بزرگ در شرایط متلاطم» با حضور مدیرعامل، اعضای هیات‌مدیره، معاونان و مدیران گروه توسعه ملی، معاونان و اعضای هیات‌مدیره بانک ملی، مدیران عامل و اعضای هیات‌مدیره هلدینگ‌ها و شرکتهای تابعه گروه توسعه ملی نهم مهرماه ۱۴۰۴ در باشگاه آجودانیه بانک ملی برگزار شد. در این مراسم رهبری سازمانی، تاب‌آوری، نوآوری و نقش فناوری‌های نوین در تقویت قدرت ملی مورد تاکید قرار گرفت.
گروه توسعه ملی در کجا ایستاده است؟
در این همایش فرهاد زرگری، مدیرعامل گروه توسعه ملی عنوان کرد: تمدن ایران در دوران هخامنشی اولین امپراطوری دولت‌محور بوده و در حوزه‌های بسیاری توانسته رتبه ممتازی در تمدن‌های بشری را به خود اختصاص دهد. تا اینکه اسکندر مقدونی با آتش زدن باغ‌های تخت جمشید این امپراطوری را به پایان می‌رساند. پس از آن سلوکیان بر سر کار می‌آیند و پس از مدتی امپراطوری روم بزرگ‌ترین امپراطوری می‌شود. در جهان معاصر هم‌اکنون شاهد هستیم که بیشترین قدرت را آمریکایی‌ها به خود اختصاص داده‌اند. حال می‌توان این پرسش را مطرح کرد که عوامل صعود و سقوط این تمدن‌ها چه بوده است؟ البته صاحب‌نظران بسیاری در این زمینه نظریه داده‌اند. تمام تئوری‌ها نشان می‌دهد که بین ظهور و سقوط تمدن‌ها شباهت عجیبی با بنگاه‌ها وجود دارد. اگر به درستی علت‌یابی کنیم درمی‌یابیم که بعضی برندها نیز در دورانی خوش درخشیدند اما هم‌اکنون به تاریخ پیوسته‌اند. زرگری ادامه داد: در تمام این عوامل صعود و نزول حکومت‌ها و شرکت‌ها می‌توان شایستگی را دخیل دانست. در هر زمانی اگر شاهد پیشرفت تمدن‌های بزرگ و بنگاه‌های ارزشمند بوده‌ایم، به‌دلیل همین شایستگی‌ها بوده و زمانی که این شایستگی‌ها کم شده، تمدن و بنگاه نیز افول کرده است. وی در ادامه با اشاره به تعریف شایستگی توضیح داد: شایستگی ترکیبی از سه عنصر است؛ جزو اول آن دانش است که برای اداره یک محیط سازمانی به آن نیاز داریم. جزو دوم قابلیت‌های فردی و ذاتی افراد است. دانش در دل قابلیت‌های فردی تبدیل به مهارت می‌شود یعنی توان انجام یک کاری از صفر تا صد. قدمای مدیریت انگیزه خواستن را به این سه عامل اضافه کردند. اگر سه عامل عنوان‌شده وجود داشته باشد اما انگیزه‌ای وجود نداشته باشد، ما شاهد هیچ تحولی نخواهیم بود. علمای مکتب اخلاق‌گرا در مدیریت عامل اخلاقی را به آن اضافه کردند. حداقل عوامل موفقیت بنگاه به این پنج عوامل بستگی دارد.
مدیرعامل گروه توسعه ملی افزود: اقتصاد نخست جهان در سال۲۰۵۰ چین خواهد بود و این موضوع است که ترامپ را می‌ترساند. چه شد که چین به چنین جایگاهی رسید؟ یک عامل سیاستگذاری درست در دولت، دوم رشد بنگاه‌های اقتصادی و سوم توجه به منابع انسانی بود که چین را به چنین جایگاهی رسانده است. ساعت ۶صبح درب کتابخانه ملی چین همه منتظر هستند تا کتابخانه باز شود و دانش خود را افزایش دهند تا آن را تبدیل به مهارت کنند. اگر ما بخواهیم کشور خود را رشد دهیم باید برای آن زحمت بکشیم. ما باید به کودکان خود یاد بدهیم که دانش خود را در راستای مهارت بیشتر بالا ببرند.
زرگری با تاکید بر این موضوع که بنگاه‌ها یک کشور را می‌سازند، افزود: شرکتهای بزرگ اهرم، پیشران و مقدمه توسعه کشورها هستند و این ادبیات پذیرفته‌شده تمام دنیاست. یکی از این بنگاه‌های ارزشمند در کشور گروه توسعه ملی است که با ۳۴سال نقش‌آفرینی در اقتصاد ایران میراث‌دار بزرگانی است که این بنگاه‌ها را ساختند. ما در ۱۸استان اشتغالزایی مولد داشته‌ایم. برای ۱۴هزار نفر به صورت مستقیم اشتغالزایی ایجاد کرده و رتبه ۲۷ را در میان ۱۰۰ شرکت برتر کشور به خود اختصاص داده‌ایم.
وی با تاکید بر این موضوع که چرا باید به فکر استراتژی باشیم و راه خود را مشخص کنیم، گفت: تلاطمات علمی که بر بنگاه‌ها حاکم شده به عنوان عامل اصلی رشد آنها به حساب می‌آید. هم‌اکنون هوش‌مصنوعی به جای انسان فکر می‌کند. عمر بنگاه‌های بزرگ در دنیا کمتر به ۴۰سالگی می‌رسد تا این اندازه محیط نیازمند فناوری‌های جدید است، وقتی بنگاه‌ها خود را با شرایط جدید وفق ندهند به‌تدریج به حاشیه کشیده می‌شوند. قابلیت انعطاف با محیط بسیار مهم است، در این راستا می‌توان این موضوع را مثال زد که دایناسورها از بین رفتند اما مورچه‌ها قادر شدند دوام بیاورند. زمان دو برابر شده، علم بشری هم‌اکنون به ۱۲ماه رسیده است درحالی‌که این رشد تا پیش از سال۱۹۰۰، ۱۰۰سال طول می‌کشید. شک نکنید با وجود هوش‌مصنوعی سرعت تحولات به زیر یک ساعت می‌رسد. در چنین شرایطی اگر یک بنگاه نداند که باید به چه سمتی پیش رود، در این اقیانوس مواج خودش را گم خواهد کرد. حتی عواملی که یک بنگاه‌ها را تاکنون سرپا نگه داشته، زین پس کافی نخواهد بود. پس ما مقصد خود را تعریف کنیم.مدیرعامل گروه توسعه ملی افزود: آنچه در گروه ملی به‌دنبال آن هستیم این موضوع است که باید به چه مقصدی برسیم. برای کشتی که هدفش نامعلوم است، باد موافقی نمی‌وزد. ما در تعیین مسیر به یک هلدینگ چند رشته‌ای فکر می‌کنیم که واجد شرکتهای مختلف در زیرمجموعه است. در سطح نخست، شبکه‌سازی بین بنگاهی اهمیت دارد و یک دیپلماسی اقتصادی که در این مرحله مورد توجه است. برای شرکتهای زیرمجموعه خود باید مزیت سرپرستی ایجاد کنیم، اگر هلدینگ بالاسری برای تک‌تک شرکتهای خانواده خود مزیت و ارزشی ایجاد نکند، فلسفه وجودی خودش را زیر سوال می‌برد. هلدینگ باید ارزش‌آفرینی برای زیرمجموعه خود داشته باشد.
زرگری ادامه داد: در مطالعه‌ای که درباره عملکرد هلدینگ‌ها انجام دادیم، مشاهده کردیم که ۸۳درصد هلدینگ‌ها در ایران ارزش‌آفرینی ندارند. ۵/۵درصد این هلدینگ‌ها حتی با تصمیمات نابخردانه خود موجب از بین رفتن ارزش می‌شوند.
وی با اشاره به این موضوع که هلدینگ توسعه ملی دو تکنولوژی را به کار گرفته‌ایم، افزود: در تدوین برنامه‌های خود، دو تکنولوژی داریم که یک تکنولوژی قدیمی و مربوط به دهه۱۹۹۰میلادی است. دیگری جدیدتر و به‌روزتر است. ما در هلدینگ چند بحث اصلی داریم که باید به آنها پاسخ داده شود که زمینه‌های اصلی هلدینگ ما کجاست؟
مدیرعامل گروه توسعه ملی افزود: گروه توسعه ملی در ۱۹ صنعت حضور دارد. باوجود این همه حوزه، با چه حجم نیروی انسانی و چگونه می‌توان ارزش‌آفرینی کنیم؟ شرکت زیان‌ده را باید واگذار کنیم و برنامه‌ریزی استراتژی انجام دهیم. چشم‌انداز ما در گروه که هیات‌مدیره آن را مشخص کرده، در پنج جهت کلان ترسیم شده است؛ نخست حرکت از بنگاه‌داری کنترلی به سوی سهامدار ارزش‌آفرین، دوم افزایش نفوذ در توابع و پیاده‌سازی حاکمیتی شرکتی، سوم توجه به توسعه و انگیزش سرمایه‌های انسانی زیرساخت تحولی، چهارم، مدیریت بر مبنای شایستگی و شایسته‌سالاری و پنجم ارتقای فرهنگ سازمانی و رشد توانمندی‌های فردی و تمرکز بر مزیت‌های سرپرستی است.زرگری ادامه داد: آرمانی را برای خود تصویب کردیم که هم بتواند در صحنه بین‌المللی ایفای نقش کند و هم در حوزه‌های دانش‌بنیان تمرکز داشته باشد. هم بتواند بازدهی و رشد مستمر برای ذی‌نفعان و سهامداران داشته باشد و هم با نوآوری روندهای جهانی حرکت کند. ارزش‌های اصلی گروه براساس صداقت و قانون‌مداری، شفافیت و سلامت اقتصادی است، تعامل پویا با شرکا به‌ویژه سهامداران، شایسته‌سالاری و صیانت از سرمایه انسانی و بهبود مستمر، بهرهوری و نوآوری است.
وی با اشاره به این موضوع که دو دسته استراتژی داریم، خاطرنشان کرد: این دو دسته، هر یک سه فصل اصلی شامل استقرار حاکمیت شرکتی، نظارت بر برنامه‌های راهبردی و اعمال راهبردهای ارزش‌آفرین دارد. مدیرعامل گروه توسعه ملی ادامه داد: در ستاد برخی اقدامات را انجام خواهیم داد و شرکت‌ها نیز اقداماتی را باید انجام بدهند. یک مورد توسعه منابع انسانی است. ستاد اصلی در این دوره از هیات‌مدیره رشد کرده است. در مسیر غنی‌سازی منابع انسانی قرار داریم و همچنان در اول راه قرار داریم. موضوع بعدی، شناخت دقیق شرکتهای تابعه است، اگر من به عنوان ستاد در بالاسری صنعت روغن یا تایر یا سیمان را نشناسم، تصمیمات من منجر به ایجاد ارزش‌آفرینی نخواهد شد. پس مجموعه کارشناسی گروه توسعه ملی در ستاد باید افراد تخصصی در حوزه‌های تخصصی زیرمجموعه خود داشته باشد که به عمق آن صنعت آشنا باشد. ما تا پیش از این نداشتیم. حرکت از سمت کنترل مالی به کنترل استراتژیک باید صورت بگیرد. ما در کنترل مالی بر توابع نازل‌ترین سطح نظارت را اعمال می‌کنیم، ما یک گام جلوتر آمده و از زیرمجموعه خواسته‌ایم که همزمان که برای خود برنامه‌ریزی می‌کنند، برنامه‌ریزی آنها هم‌راستا با ستاد باشد. همانند اجرای یک کنسرت همگی باید هماهنگ بنوازند، اگر در کنسرت یک نفر خارج از برنامه بنوازد، خروجی نهایی مطلوب نخواهد شد.
زرگری افزود: رویکرد دیگر ما اتخاذ رویکردهای هم‌افزایی است که عنصر هم‌افزایی که ما هر اندازه تلاش می‌کنیم کمتر در آن توفیق داشته‌ایم. در هر صورت ما برنامه‌هایی را پیش می‌بریم تا بتوانیم هم‌افزایی خود را ارتقا بدهیم. ما در هشت حوزه هم‌افزایی خود را احصا کردیم که شرکت‌ها را به هم پیوند دهیم. اگر یک شرکت در داخل نیاز خود را بتواند تامین کند، چرا باید در خارج از مجموعه تامین شود. فعال کردن شبکه نظارتی، رویکرد دیگر ماست که شامل حسابرسی داخلی، شبکه حقوقی، شبکه بازرسی، شبکه مجامع و شبکه بودجه. ما تلاش می‌کنیم که به سطح مشترکی از کار برسیم. ۱۰ گام اجرایی در این راستا تعریف کرده‌ایم که برای برخی شرکت‌ها ابلاغ شده و برای بعضی شرکت‌ها در حال تدوین است.
وی عنوان کرد: استراتژی دیگر ما درباره سبد سرمایه‌گذاری است که کجا باید در اولویت واگذاری ما قرار بگیرد و چه شاخص‌هایی را باید برای آن در نظر گرفت. گاهی برخی شرکت‌ها را فروختیم که پس از مدتی پشیمان شدیم. باید برای این واگذاری‌ها برنامه‌ریزی کرد. استراتژی بعدی این است که اگر شرکتی را به فروش رساندیم، باید مشخص کنیم که پول به‌دست آمده را در کجا سرمایه‌گذاری کنیم. منابع از حاصل از فروش دارایی‌ها در کجا باید سرمایه‌گذاری شود. در این راستا چند راهنما وجود دارد، برای اصلاح امور اقتصادی به طور قاطع باید به سمت اقتصاد دانش‌بنیان حرکت کرد. این جزو منویات رهبری است که پیوست کارشناسی وسیعی دارد. برنامه‌های وزارت اقتصاد و سیاست‌های ابلاغ شده بانک ملی در این راستا مهم است. مدیرعامل گروه توسعه ملی گفت: برنامه آینده گروه توسعه ملی را شکل می‌دهیم تا مشخص کنیم که از این شرکت‌هایی که خارج شدیم، منابع خود را در کجا سرمایه‌گذاری کنیم. اینجاست که باید استراتژی‌های هدایتی را در پیش‌رو بگیریم. در هیات‌مدیره گروه ملی دو حوزه را به عنوان دو حوزه هدایت سرمایه‌گذاری تعیین کردیم، یکی خدمات جامع و مالی سرمایه‌گذاری است. تمام بازوهای مالی پراکنده را جمع خواهیم کرد اگر بانک، بیمه و لیزینگ و سرمایه‌گذاری اعتباری داریم، باید آخرین سیستم بانکداری را ایجاد کنیم و نه‌تنها آن را به بانک ملی بلکه به سایر بانک‌ها نیز ارائه کنیم. حوزه‌های مهم در این راستا را هدف‌گذاری کردیم.
زرگری افزود: حوزه دوم، حوزه صنایع دانش‌بنیان است. صنایع دانش‌بنیان صنایعی هستند که پیش از این «سرمایه‌گذاری خطرپذیر» نام داشتند که سرمایه‌گذار ترغیب به سرمایه‌گذاری در آن نمی‌شد که هم‌اکنون عنوان «سرمایه‌گذاری جسورانه» بر آن نهاده‌اند که یک رکن کلیدی در رشد سیستم کشور به‌شمار می‌روند. البته رکن سوم این قاعده بنگاه‌های بزرگ هستند که باید از نگاه نوآوری حمایت به عمل آورند. در این راستا می‌توان در حوزه دارو، فناوری، هوش‌مصنوعی و زیست فناوری و امنیت غذایی سرمایه‌گذاری انجام داد.
وی در پایان یادآور شد: منابع ارزشمند خود را در برنامه‌ریزی متوجه مقصد تعیین‌شده خواهیم کرد. در این راستا باید تاکید بر حوزه‌های دانش‌بنیان باشد که در حوزه‌های غذایی و ساختمانی می‌توانیم نوآوری داشته باشیم. امیدواریم که بتوانیم ارزش‌آفرینی کنیم.
سهم بانک ملی در گروه توسعه ملی
صمد عزیززاده، عضو هیات‌مدیره بانک ملی ایران نیز در این همایش عنوان کرد: بانک ملی در گروه توسعه ملی ۶۴درصد سهم دارد و جزو شرکتهای تابعه قرار می‌گیرد و باید پاسخگو نیز باشد. این پاسخگویی در شرکتهای تابعه سازوکارهایی دارد که این سازوکارها اصول حاکمیت شرکت‌داری نام دارد. گروه توسعه ملی سهامی دارد که یکی از ذی‌نفعان آن صاحبان سهام هستند که بانک ملی ۶۴درصد سهم دارد. سایر سهامداران زیرمجموعه شرکت هستند. طبیعی است که هیات‌مدیره توسعه هم باید منافع سهامداران و هم منافع کسانی که در مجموعه زحمت می‌کشیدند را تامین کند.
وی در ادامه خاطرنشان کرد: تجربه سال‌های گذشته نشان می‌دهد که فقدان سازوکارهای نظارتی سبب می‌شود که روندها قابل پیش‌بینی نباشند درحالی‌که باید احتمالات را در نظر گرفت و از خسارت‌های احتمالی پیشگیری به عمل آوریم. ممکن است که احتمال برخی اتفاقات بسیار کم باشد اما اثرات آن می‌تواند بسیار وسیع باشد که باید از این احتمالات پیشگیری به عمل آورد.
عضو هیات‌مدیره بانک ملی ایران ادامه داد: گروه توسعه ملی باید روی احتمالات مطالعات داشته باشد چراکه هلدینگ بزرگی است و نهادهای نظارتی روی آن تمرکز دارند بنابراین وظیفه مدیران ارشد است که احتمال ریسک در زیرمجموعه را به صفر نزدیک کنند. از همین‌رو شرکتهای زیرمجموعه باید قوانین و مقررات خود را با هلدینگ مطابقت بدهند. باید پیوست ریسک تعریف کرد تا کارها به درستی پیش بروند. عزیززاده افزود: در بدترین حالت ممکن است که جنگ بر ما تحمیل شود که تا پیش از این نیز جنگ داشته‌ایم و مدیران باید راهکارهای شرایط سخت را مدنظر قرار دهند.
شرکت‌ها نیاز به احیا دارند
ارسلان کاظم‌پور، مدیرعامل هلدینگ توسعه صنایع بهشهر نیز در این همایش عنوان کرد: ما باید چه کنیم که شرکت‌ها احیا شوند، برخی شرکت‌ها پس از ۶۰سال نوسازی نشده‌اند، باید شرکت‌ها بتوانند خود را بهسازی کنند.
کاظم‌پور با تاکید بر این موضوع که باوجود مشکلات ناترازی انرژی و قطعی برق و گران شدن قیمت ارز توانستیم نسبت به سال گذشته جهش داشته باشیم، افزود: ۲۲ مجمع را به خوبی برگزار کردیم. وی ادامه داد: ما در راستای تامین مالی ۲/۵همت تسهیلات دریافت کرده‌ایم. اصلاح ساختاری مالی انجام داده‌ایم. ۳۵۰۰میلیارد تومان امسال افزایش سرمایه خواهیم داشت.
چالش‌های صنعت سیمان
مهدی تابش، مدیرعامل سیدکو نیز در این همایش عنوان کرد: در طول ۱۲روزه جنگ تحمیلی هیچ وقفه‌ای در شرکت‌ها ایجاد نشد. تابش با اشاره به وضعیت صنعت سیمان در جهان و ایران گفت: ۳میلیارد و ۹۰۰میلیون تن در سال ۲۰۲۴ سیمان در جهان تولید شد که نسبت به سال گذشته آن ۲۰۰میلیون تن با کاهش همراه بوده که تا سال۲۰۱۲ با چنین کاهشی در صنعت سیمان روبه‌رو نبوده‌ایم. هم‌اکنون ما ششمین تولیدکننده سیمان در دنیا هستیم. در مجموعه ما سالانه ۵/۵میلیون تن سیمان تولید می‌شود که در تولید سیمان ۸درصد و در تولید کلینکر ۹درصد بازار کشور را در اختیار داریم. وی به چالش‌های صنعت سیمان اشاره کرد و افزود: یکی از چالش‌های این صنعت، بحث زیست‌محیطی است که ۸درصد انتشار دی‌اکسیدکربن را صنعت سیمان به خودش اختصاص داده است. موضوع دیگر انرژی‌بر بودن صنعت سیمان است. موضوع دیگر برداشت از معادن و اتمام آنهاست. یکی از چالش‌های صنعت سیمان در ایران به‌خاطر رکود اقتصادی تقاضا روبه‌رو است و پس از ایام جنگ در شهرهای بزرگ این رکود بیشتر شده است. در بازارهای صادراتی نیز با مشکلاتی چون تعرفه وارداتی بازارهای هدف روبه‌رو شده‌ایم. در زمینه قیمت‌ها بورس کالا به صورت دستوری اعمال می‌شود. از سوی دیگر قدیمی شدن ماشین‌آلات ما به‌واسطه تحریم‌هاست که واردات تجهیزات و قطعات با مشکل روبه‌رو شده است.
شاخصه‌های اقتصاد مقاومتی
مصطفی صفاری، کارشناس ارشد اقتصاد در این همایش با اشاره به شاخصه‌های اقتصاد مقاومتی عنوان کرد: بیش از ۱۲سال است که اقتصاد مقاومتی جزو رئوس برنامه اقتصادی ایران قرار گرفته است. مقام معظم رهبری بر راهکار سرمایه‌گذاری اقتصادی تاکید کرده‌اند که در ۱۰محور می‌توان آن را تعریف کرد که یکی از آنها حمایت از تولید ملی است.
وی ادامه داد: در تولید ملی مزیت‌های نسبی و مطلق را باید در نظر گرفت که در این راستا سه کالا و خدمات را پوشش می‌دهد؛ نخستین مزیت ما داشتن نفت و گاز در کشور است. در ذخایر گاز ۱۷درصد و در ذخایر نفت ۱۳درصد منابع دنیا را در اختیار داریم. صنایع زیرمجموعه نفت و گاز شامل پتروشیمی‌ها و پالایشگاه‌ها می‌شوند که در صنایعی با پایه نفت و گاز مزیت مطلق داریم. دوم صنایع معدنی در دو بخش کانه‌های فلزی و غیرفلزی دارای مزیت هستیم، کانه‌های فلزی مانند سنگ‌آهن، روی، مس و طلا و کانه‌های غیرفلزی مانند سیمان است که ما ارزان‌ترین سیمان دنیا را تولید می‌کنیم. سومین مزیت ما کشاورزی، دامپروری و شیلات است. در اوراسیا باوجود مزیت غذایی که دارا هستیم، بازارهای هدف صادراتی خوبی داریم.
صفاری با اشاره به مزیت‌های حوزه خدمات نیز خاطرنشان کرد: در سه حوزه خدمات دارای مزیت هستیم که یکی خدمات حمل‌ونقل است. ما چهارراه خاورمیانه هستیم و هوایی، زمینی و ریلی دارای مزیت هستیم. دومین مزیت خدماتی ما موضوع گردشگری است. ما جزو ۱۰کشور نخست دیدنی در جهان هستیم و تمدن بالایی داریم. گردشگری سیاحتی، زیارتی و پزشکی‌ای داریم که جای رشد بالایی در این حوزه کماکان دارند. وی در ادامه توضیح داد: بودجه کشور ما نفتی است که حدود ۱۰درصد بودجه ما به صورت غیرنفتی تامین می‌شود. سال‌های مختلف مقام معظم رهبری با مطرح کردن شعار سال در راستای تولید بر تولید ملی تاکید داشتند. تشویق به مصرف کالای داخلی یکی از این راهکارهاست. باید به سمت تولید مولد پیش رفت.این کارشناس ارشد اقتصاد در ادامه افزود: نقدینگی در کشور وجود دارد و ۴۰درصد رشد نقدینگی داشته‌ایم که این میزان رشد نقدینگی به سمت غیرمولدها مانند طلا، خرید و احتکار و کمتر به سمت مولد و تولید پیش رفته است. صفاری در ادامه توضیح داد: ما برون‌زا و درونگرا بوده‌ایم یعنی اینکه شوک‌های بیرونی بر ما وارد می‌شود. در اقتصاد مقاومتی باید درون‌زا و برونگرا باشیم یعنی باید بازارهای صادراتی را شناخت. اقتصاد ما نفتی بوده درحالی‌که اقتصاد باید برمبنای دانش‌بنیان شکل بگیرد. استارتاپ‌های موفق به بازار آمدند و ما باید بیشتر تلاش کنیم تا از این چارچوب قدیمی خارج شویم. اقتصاد صادراتی ما بیشتر خام‌محور بوده است، سنگ‌آهن می‌فروختیم تا بنزین وارد کنیم. باید به جای مواد خام محصول نهایی با ارزش‌افزوده بیشتر صادر کرد. به جای سنگ‌آهن میلگرد صادر کنیم. وی ادامه داد: وابستگی بودجه دولت به نفت بوده و پروژه‌های عمرانی کشور تعطیل شده‌اند و رکود ساختمان صنایع وابسته به آن را نیز به رکود کشانده است. تحریم‌ها رکود بیشتری بر بازار حاکم کرده و مکانیسم ماشه بازار را بیشتر محدودتر خواهد کرد. ما واردات را کاهش دادیم که بومی‌سازی انجام بدهیم. برای واردات باید نگاه ما به شرق باشد و در صنایعی که به غرب وابسته هستند، دچار مشکل می‌شویم.
این کارشناس اقتصادی با اشاره به این موضوع که اقتصاد ما دولتی است و باید اصل۴۴ و خصوصی‌سازی اجرا می‌شد، گفت: تاب‌آوری در شرایط تحریمی در حوزه صنعت به معنای مقابله، سازگاری و بازیابی از شوک‌های بیرونی است. در تجارت خود با اروپا و آمریکا کار نمی‌کنیم و بیش از ۹۸درصد تجارت ایران با آسیا از جمله چین، ترکیه، امارات، پاکستان و عراق و… است که اگر این کشورها مکانیسم ماشه را نپذیرند، اثرات این مکانیسم کمتر خواهد شد.
صفاری توضیح داد: در چهار بعد باید تاب‌آوری را تقویت کرد، در بعد اقتصادی چه باید کرد که در این راستا باید به مواد اولیه تنوع‌بخشی بدهیم. کاهش وابستگی به واردات از کشور و جایگزینی به سایر کشورها، شرکا را باید تنوع بخشید. افزایش ظرفیت ارزی و استفاده از روش‌های جایگزین با کاهش هزینه‌ها و افزایش بهرهوری باید انجام بگیرد. در بعد اجتماعی نیز فرهنگ تاب‌آوری را باید ایجاد کنیم. باید به نیازهای جامعه پاسخ داد. تاب‌آوری ۳۰ درصد اقتصادی، ۳۰درصد فناوری، ۲۰درصد مدیریتی و ۱۵درصد اجتماعی است. شرکت‌هایی که واردات کمتری دارند، تاب‌آوری بیشتری دارند.
شاخص شرکتهای برتر
موسی احمدی، معاون امور شرکت‌ها و مجامع گروه توسعه ملی نیز در این همایش عنوان کرد: اگر ما اینجا جمع شدیم تا موفقیت خود را جشن بگیریم، به خاطر تلاش‌های شرکتهای زیرمجموعه گروه توسعه ملی بوده است. جا دارد از تمامی مدیران شرکت‌ها نهایت سپاس را داشته باشم. سرمایه اصلی گروه نه‌تنها شرکت‌ها بلکه مدیران شرکت‌هاست. شاخصه اصلی که برای انتخاب شرکتهای برتر در شورای سیاستگذاری نظر گرفته شده، بهرهوری، سودآوری و ارزش‌آفرینی بوده است. این مسیر ۹ماهه بوده و مسیر پیش‌رو مسیر احیا و بازآفرینی است.
شرکتهای برتر گروه در ۳حوزه سودآوری، رشد و سرمایه انسانی
در پایان همایش مدیران ارشد گروه توسعه ملی از شرکتهای برتر گروه در سه حوزه سودآوری، رشد و سرمایه انسانی تقدیر به عمل آمد. در همین راستا در حوزه سودآوری با سنجه بیشترین سود تقسیمی، شرکتهای سیمان مازندران، سرمایه‌گذاری توسعه ملی و سیمان کرمان به ترتیب به عنوان نفرات اول تا سوم مورد تقدیر قرار گرفتند.
در حوزه رشد با سنجه رشد درآمدهای عملیاتی بدون اثر تورم نیز از شرکتهای صنایع بسته‌بندی ایران، قند نیشابور و خدمات بیمه‌ای پوشش توسعه صنایع بهشهر با عناوین اول تا سوم تقدیر به عمل آمد.
در حوزه سرانه سرمایه انسانی با سنجه سرانه سود عملیاتی شرکتهای تولیدی نیز شرکتهای سیمان ساروج بوشهر، زرین ذرت شاهرود و سیمان فیروزکوه به ترتیب مقام اول تا سوم را کسب کردند و مورد تقدیر قرار گرفتند.
