نگاهی به کتاب «در نقد شاخص‌های کمی و سنجش عملکرد»

دفتر فناوری و نوآوری وزارت صنعت کتاب «در نقد شاخص‌های کمی و سنجش عملکرد» نوشته جری. زدمولر را ترجمه کرده است، در ادامه چکیده این کتاب را می‌خوانید.
بازی با شاخص‌های کمی، در هر حوزه‌ای رخ می‌دهد: در حوزه پلیس، در حوزه آموزش، در حوزه پزشکی، در حوزه سازمان‌های غیرانتفاعی‌ و در حوزه کسب‌وکار. متاسفانه مشکل وقتی تشدید می‌شود که این شاخص‌ها، پایه و اساس تخصیص پاداش و جریمه برای سازمان‌ها و افراد قرار می‌گیرند. در این میان و به شکل تقریبا اجتناب‌ناپذیری، افراد به مهارت دستکاری شاخص‌های کمی دست می‌یابند و یاد می‌گیرند که موارد منفی را گزارش ندهند، به جعل داده پردازند، یا صرفا کارهایی را انجام دهند که شاخص‌های عملکردشان را ارتقا دهند. از همه مهم‌تر، گره زدن پاداش به شاخص‌های کمی عملکرد، در نهادهایی که کارکنان آنها متمایل به یک آرمان والا هستند، عملا موجب تخریب حس تعلق آنها می‌شود. حتی مبتنی بر «قانون كمپبل» که از نام روانشناس اجتماعی آمریكا دونالد كمپبل انتخاب شده است، «هرچه از شاخص‌های كمی بیشتری برای تصمیم‌گیری اجتماعی استفاده شود، این تصمیمات، بیشتر مستعد تحریف و تخریب خواهند بود.» علاوه‌بر این، تلاش برای وادار کردن افراد به تطبیق دادن کارهای خود با اهداف عددیِ از پیش ‌تعریف‌شده، موجب از بین رفتن نوآوری و خلاقیت می‌شود. همچنین این موضوع به‌طور اجتناب‌ناپذیری باعث می‌شود به جای اهداف بلندمدت، اهداف کوتاه‌مدت مورد تمرکز قرار گیرند. در برخی مواقع نیز، وقتی هیچ دستاورد واقعی برای نمایش وجود ندارد، تلاش برای گردآوری و انتشار داده‌ها که نام آن را می‌توانیم «پیشرفت شاخص به جای پیشرفت واقعی» بگذاریم، به مهم‌ترین تلاش برای شبیه‌سازی کاذب موفقیت تبدیل خواهد شد.
ممکن است فکر کنید حوزه کسب‌و‌کار، تنها حوزه‌ای است که «پرداخت به ازای عملکرد» در آن مناسب است. هرچه باشد، هدف نهایی کسب‌و‌کارها، درآمدزایی و منطقی است که مدیران کسب‌و‌کار، تلاش کنند تا با گره زدن دستمزد پرسنل به درآمد و قیمت سهام کسب‌و‌کار، انگیزه آنها برای تلاش روزافزون را بیشتر کنند.
برای نیروهای فروش یا برای مشاغل روزمره شامل خروجی‌های استاندارد، دادن پاداش به ازای عملکرد، ممکن است نتیجه مطلوبی داشته باشد. اینها نوعی از کارها هستند که سیستمِ کمیِ «تیلور» اساسا برای آنها طراحی شد اما حقیقت این است که اکثر مشاغل بخش خصوصی، با این ویژگی‌ها مطابقت ندارند و متاسفانه به همان میزانی که مطابقت ندارند، پرداخت مستقیم به ازای عملکرد، نامناسب و حتی زیانبخش است. در واقع برای اکثر کارکنان هر شرکتی، مفهوم «کار» فعالیت‌های زیادی را دربرمی‌گیرد که ناملموس اما «واقعی» است: ارائه ایده‌های جدید و روش‌های بهتر برای انجام کارها، تبادل ایده‌ها با همکاران، مشارکت در کار تیمی، تعلیم دیگران، ارتباط با تامین‌کنندگان یا مشتریان و… در مورد چنین فعالیت‌هایی، پاداش دادن به صورت مجموعه‌ای از انگیزاننده‌های درونی و بیرونی، اثربخش‌تر از صرف پرداخت به‌ازای عملکرد بوده و ارزیابی موفقیت افراد در این فعالیت‌ها نیز مستلزم «قضاوت» توسط مافوق‌هاست.
در سال 2011، بانک بزرگ Wells Fargo در تلاش برای افزایش سود، کارکنانش را تشویق به فروش خدمات اضافی به مشتریان کرد. در همین راستا این بانک برای کارمندانش سهمیه‌هایی تعیین کرد تا آنها مشتریانی را که به یکی از خدماتش (مثلاً افتتاح حساب سپرده) علاقه‌مند بودند، ترغیب به خرید خدمات اضافی (نظیر پوشش اضافه برداشت یا دریافت کارت‌های اعتباری) کنند. عدم تحقق این سهمیه توسط هر کارمند، به معنی حذف اضافه کار و حتی تهدید به اخراج بود.
نهایتا تحت تاثیر این فشار، هزاران کارمند Wells Fargo برای رسیدن به میزان سهمیه‌های تعیین‌شده، متوسل به انواع تقلب شدند. برای مثال، آنها بدون اطلاع مشتری، اقدام به ثبت‌نام مشتریان در حساب‌های آنلاین یا کارت‌های عابربانک می‌کردند. هنگامی که این بانک شواهد کارهای خلاف قانون را مشاهده کرد، 5300 کارمند خود را به این خاطر اخراج کرد اما تعداد زیاد تقلب، در واقع واکنشی قابل پیش‌بینی به سهمیه‌های عملکردی بود که مدیران برای کارکنان‌شان تعیین کرده بودند. نهایتا پس از انتشار اخبار کلاهبرداری گسترده در سپتامبر 2016، این بانک 185‌میلیون دلار توسط دولت جریمه شد. خسارت واردشده به این بانک فقط نقدی نبود بلکه خسارت به اعتبار آن نیز بود و باعث کاهش ارزش سهام شرکت شد. بنابراین، تعریف پاداش و تنبیه به ازای عملکرد، نتیجه معکوس داد.
نویسنده: جری. زد مولر