13 - 05 - 2023
تحقیقات مککینزی بهطور مداوم نشان داده است که سلامت یک سازمان، با عملکرد مالی آن رابطه مستقیم دارد و قادر به پیشبینی نتایج مالی است. بهطور خاص، آخرین تحلیل مککینزی نشان میدهد که شرکتهایی با سلامت سازمانی ربع برتر در سال ۲۰۱۷ (طبق اندازهگیری بین سالهای ۲۰۱۷ و ۲۰۲۲) سه برابر بیشتر نسبت به بازده کل سهامداران شرکتهای دیگر دست یافتهاند. سلامت سازمانی چیزی فراتر از فرهنگ یا مشارکت کارکنان است. سلامت سازمانی یعنی توانایی یک شرکت برای همسو کردن همه در یک چشمانداز مشترک، اجرای موثر چشمانداز، و بازآفرینی خود از طریق نوآوری و تفکر خلاق. برای بسیج کارکنان در مواجهه با بحرانهای تقریبا مداوم، به کارگیری فناوریهای جدید، فرآیندهای خلاق، و جذب و حفظ استعدادها حیاتی است. شرکتهایی که مدلهای عملیاتی خود را با موفقیت تغییر دادهاند، توانستهاند امتیازات رضایت مشتری را افزایش دهند، کارآمدتر کار کنند، سریعتر تصمیمگیری کنند و امتیازات مشارکت کارکنان را افزایش دهند. در نظر بگیرید که تنها ۲۳ درصد از طراحیهای مجدد سازمانی با موفقیت اجرا میشوند، ۴۴ درصد تمایل به توقف دارند و ۳۳ درصد شکست میخورند. با این اوصاف، کالیبره کردن بلندپروازی اولین گام مهم تعیین جهت و تنظیم آن با ایجاد چشماندازی روشن در مورد این است که دقیقا چه تغییراتی برای رقابت موثرتر برای سازمان مورد نیاز است. کالیبراسیون گامی اساسی است که مسیر را برای موارد و عناصر مزاحم برای تحول را از پیش پا برمیدارد. عناصر خاصی از مدل عملیاتی گروههای کارکردی که خود را از دیگران جدا میکنند، سیستمهای محاسباتی ناسازگار، تدارکات بسیار پیچیده و سایر فرآیندهای اداری، همه اینها میتوانند سازمانها را از دستیابی به سرعت و بهرهوری و نتایج مالی که میتواند ارزش بیشتری ایجاد کند، باز دارد. با درک دامنه تغییرات مورد نیاز و اولویتهای کلیدی شناساییشده، مدیران عامل میتوانند تعیین کنند که چگونه قفل ارزشآفرینی را باز کنند و بر اساس چه میزان از درجه تغییر مورد نیاز یکی از دو رویکرد زیر را انتخاب کنند.
مدل عملیاتی موجود را بازنگری، تنظیم و کوک کنید؛ تحت این رویکرد، یک مدیرعامل ممکن است به دنبال راههایی برای به دست آوردن منابع ارزش مستقیم بدون بازسازی کل سازمان باشد. به عنوان مثال، برخی از سازمانها، بخشی از فعالیتهای اصلی کسبوکار را برای حذف هرگونه مازاد بر نیاز، منطقیسازی میکنند. نمودارهای سازمانی و ساختارهای کمیته اجرایی خود را شفاف و به صورت روشن مشخص میکنند تا بدانند چه کسی دارای کدام حقوق تصمیمگیری در عملکردها و واحدهای کسبوکار خاص است.
مدل عملیاتی موجود را تجسم و دوباره تصویر کنید؛ تحت این رویکرد، یک مدیرعامل ممکن است بخواهد اقداماتی را برای تحول بنیادین سازمان انجام دهد. مدیرعامل باید یک مورد قانعکننده برای تغییرات پیشنهادی و یک نمای کلی از پیامدهای آنها در سراسر سازمان ارائه دهد. اگر رهبران ارشد با این مورد موافق باشند، مدیرعامل میتواند شروع به ایجاد یک طرح اولیه برای مدل عملیاتی جدید کند و یک نمای سیستمی از مدل عملیاتی داشته باشد و سپس به جای در نظر گرفتن تغییرات جزئی، نحوه سیمکشی (اتصال) مجدد قسمتهای آن را تعیین کند. به این ترتیب، مدیرعامل میتواند به برقراری ارتباط بین تمام عناصر مدل عملیاتی شامل استراتژی، ساختار، فرآیند، افراد و فناوری کمک کند.
سرعت میتواند در اینجا مهم باشد. در تجربه موسسه مککنیزی، موفقترین تحولات مدل عملیاتی تمایل دارند مراحل اصلی خود را در کمتر از ۱۸ ماه تکمیل کنند. در هر دو گزینه مدل عملیاتی، این سازمانها شروعی در حال اجرا دارند. برای مثال، در اوایل تحول با انتقال ۱۰۰ نفر اول به تیمهای فراواحدی، تعهد فردی و سازمانی به تغییر را نشان میدهند. در همه موارد، مدیرعامل و سایر رهبران ارشد باید رفتارها و تغییرات ذهنیتی مورد نیاز را الگوبرداری کنند و زمان کافی را به این تحول اختصاص دهند. مدل عملیاتی مناسب میتواند امکانات جدیدی برای ایجاد ارزش فراهم کند. همچنین میتواند عاملی در توانایی سازمانها برای پرورش استعداد باشد. برای اطمینان از تاثیر ماندگار، استعداد و رهبری ضروری است. فراموش نکنیم که یافتهها نشان میدهد ۲۳ درصد از طراحیهای مجدد سازمانی با موفقیت اجرا میشوند، ۴۴ درصد تمایل به توقف دارند و ۳۳ درصد با شکست مواجه میشوند.
لطفاً براي ارسال دیدگاه، ابتدا وارد حساب كاربري خود بشويد