نقش تحلیل مالی در بقای کارخانهها
حمید علی نیا– در بسیاری از کارخانههای صنعتی ساختار تصمیمگیری همچنان بر مبنای نگاه «تولیدمحور» شکل گرفته یعنی موفقیت در افزایش تیراژ، کاهش توقفات، کنترل ضایعات و رسیدن به برنامه تولید سنجیده میشود. این رویکرد سالها با شرایط اقتصادی و صنعتی ایران سازگار بود اما امروز دیگر برای بقا و رشد کافی نبوده و دلیل آن روشن است: پایداری یککارخانه بیشتر از آنکه تابع تیراژ باشد تابع جریان نقدی و بازده مالی است.
در چنین فضایی تحلیل مالی جایگاه حیاتی پیدا میکند؛ جایگاهی که هنوز در بسیاری از واحدهای تولیدی بهعنوان فعالیتی «غیرعملیاتی» و «دفتری» شناخته میشود. این شکاف بین تولید و مالی ریشه بخش زیادی از مشکلات نقدینگی، انباشت موجودی و بحرانهای سودآوری در صنعت است.
این نوشتار با تمرکز بر رابطه مستقیم تحلیل مالی و عملیات تولید نشان میدهد چرا نگاه صرفا تولیدی دیگر کافی نیست، چه خطاهایی در نبود تحلیل مالی رخ میدهد و چگونه یکپارچهسازی مالی با برنامهریزی تولید میتواند عملکرد کارخانه را متحول کند.
چرا تحلیل مالی در صنعت نادیده گرفته میشود؟
در ساختار سنتی مدیریت تولید معیارهای عملکرد عمدتا عملیاتی هستند: تیراژ روزانه، درصد ضایعات، میزان توقفات، ظرفیت بهرهبرداری و OEE درمقابل تحلیل مالی با مفاهیمی مانند جریان نقدی، سود عملیاتی، بازده سرمایه و هزینه فرصت شناخته میشود. این دو مجموعه معیار بهدلیل داشتن زبان و افق زمانی متفاوت در بسیاری از کارخانهها کنارهم قرار نمیگیرند و نتیجه آن شکافی است که پیامدهای جدی دارد.
برای نمونه بسیاری از مدیران تولید افزایش تیراژ را مساوی با بهبود عملکرد میدانند درحالیکه مدیر مالی از افزایش موجودی، خواب سرمایه و مصرف نقدینگی نگران است.
این تضاد در نگاه زمانی خطرناک میشود که خطوط تولید بدون درنظرگرفتن وضعیت فروش، قیمت مواد اولیه، دوره وصول مطالبات و هزینه سرمایه با ظرفیت بالا کار کنند و نقدینگی کارخانه را تضعیف کنند. در چنین شرایطی تحلیل مالی نه یک گزارش اضافی بلکه مکانیسمی برای جلوگیری از تصمیمهای پرریسک عملیاتی است.
سهخطای ساختاری که در نبود تحلیل مالی رخ میدهد:
۱- تمرکز بر حجم تولید به جای ارزش اقتصادی تولید
در بسیاری از واحدها شاخص اصلی عملکرد افزایش تیراژ است اما تیراژ بیشتر زمانی ارزش دارد که ارزش اقتصادی ایجاد کند. در غیاب تحلیل مالی افزایش تولید میتواند پیامدهایی مانند موارد زیر داشته باشد:
– رشد غیرضروری موجودی کالای ساختهشده
– مصرف بیشتر نقدینگی برای خرید مواد اولیه
– ایجاد هزینه خواب سرمایه
– فروش نسیه بدون برنامه برای تخلیه موجودی
– افزایش هزینههای سربار متناسب با افزایش سرعت تولید
در چنین وضعیتی کارخانه روی کاغذ تولید بالاتری دارد اما از نظر نقدینگی ضعیفتر میشود. تحلیل مالی این تناقض را آشکار و اندازهگیری میکند.
۲- نادیدهگرفتن هزینههای پنهان عملیات
هزینه تولید در نگاه سنتی شامل مواد اولیه، دستمزد مستقیم و ضایعات است اما هزینههای واقعی در کارخانه بسیار عمیقتر و پیچیدهتر هستند:
– استهلاک تسریعشده ماشینآلات در اثر فشار تیراژ
– هزینه انرژی ناشی از تولید غیرمتعادل
– کاهش کیفیت و افزایش نرخ مرجوعی
– توقفات ناشی از استفاده نامناسب از ظرفیت
– هزینهفرصت سرمایه در گردش
تحلیل مالی این هزینهها را وارد مدل سودآوری میکند و نشان میدهد بسیاری از تولیدهای ظاهرا موفق از نظر مالی فاقد بازده کافی هستند.
۳-تولید بدون تعیین نقطه سربهسر واقعی
در برخی کارخانهها هنوز نقطه سربهسر (Break-even Point) براساس دادههای قدیمی یا تخمینی محاسبه میشود در حالیکه نرخ مواد اولیه، هزینهانرژی، نسبت دستمزد به تولید، نرخ سربار و ظرفیت قابل استفاده بهطور مستمر تغییر میکنند. عدم تعیین نقطه سربهسر به این معناست که کارخانه زیرِ ظرفیت اقتصادی تولید میکند و هزینه ثابت را پوشش نمیدهد یا بیشاز حد تولید میکند و در دام نقدینگی میافتد. تحلیل مالی بهروزشده نقطه تیراژی را مشخص میکند که در آن سودآوری واقعی آغاز میشود.
چطور تحلیل مالی میتواند عملیات را متحول کند؟
۱-۳ – تبدیل هزینهها به شاخص قابل تصمیمگیری
تحلیل مالی اعداد خام را به زبان تصمیمگیری تبدیل میکند و وقتی مشخص شودکه با هر ساعت توقف چه مقدار سود از دست رفته، هر درصد ضایعات چه مقدار جریان نقدی آزاد را کاهش داده و افزایش موجودی چه میزان سرمایه در گردش را قفل میکند مدیریت تولید رفتار متفاوتی نشان خواهد داد. شاخصهای تولید از «تیراژ» به «ارزش اقتصادی تولید» تغییر جهت میدهند و برنامهریزی تولید منطقیتر و هدفمندتر میشود.
۲-۳- روشنکردن روابط بین فروش، تولید و نقدینگی
تحلیل مالی رابطه سهگانهای را که معمولا نادیده گرفته میشود روشن میکند یعنی همان تولید(مصرف نقدینگی)، فروش(ایجاد درآمد) و وصول مطالبات(ایجاد نقدینگی واقعی).
در بسیاری از کارخانهها فروش نسیه بالا، دوره وصول مطالبات طولانی و خرید نقدی مواد اولیه باعث میشود سود دفتری مثبت باشد اما نقدینگی واقعی منفی شود.
تحلیل مالی این شکاف را اندازهگیری و هشدارها را زودتر فعال میکند.
۳-۳- اولویتبندی پروژههای توسعهای و سرمایهگذاری
پروژههای افزایش ظرفیت، تغییر تکنولوژی یا توسعه محصول اگر بدون سنجش بازده مالی اجرا شوند میتوانند سالها کارخانه را تحت فشار قرار دهند.
تحلیل مالی میتواند پروژهها را براساس شاخصهای نرخ بازده داخلی (IRR)، دوره بازگشت سرمایه، تاثیر بر جریان نقدی و میزان کاهش سربار یا مصرف انرژی رتبهبندی کند. این رویکرد باعث میشود سرمایهگذاریها براساس داده واقعی انجام شوند و نه براساس سلیقه، فشار یا برداشتهای احساسی.
۴-۳- قیمتگذاری صحیح و پایدار محصولات
در بسیاری از کارخانهها قیمتگذاری بر مبنای هزینه مستقیم انجام میشود درحالیکه قیمت واقعی باید شامل سرباراستهلاک، هزینهانرژی، هزینهفرصت، سرمایه در گردش و نرخ بازده مورد انتظار باشد.
تحلیل مالی یک مدل قیمتگذاری ارائه داده که سودآوری هرمحصول را بهصورت مستقل نشان میدهد. نتیجه آن توقف تولید محصولات زیانده، اصلاح ترکیب محصول و حرکت بهسمت سبد اقتصادیتر است.
چرا مدیران تولید در برابر تحلیل مالی مقاومت میکنند؟
این مقاومت معمولا ناشی از سه عامل است:
۱- برداشت اشتباه از نقش تحلیل مالی
برخی مدیران تولید تصور میکنند تحلیل مالی برای «کنترل» یا «ارزیابی عملکرد» آنهاست و این در حالی بوده که هدف تحلیل مالی ایجاد شفافیت برای تصمیمگیری بهتر است.
۲- تفاوت زبان و ابزار
مفاهیمی مانند ROI، جریان نقدی آزاد، ROA، یا (میانگین موزون هزینه سرمایه WACC) برای مدیران تولید ملموس نیستند و گاهی ماهیت غیرعملیاتی تلقی میشوند اما ترکیب این مفاهیم با دادههای خط تولید میتواند کیفیت تصمیمگیری را بهطور چشمگیری افزایش دهد.
۳- فشار روزانه و کمبود زمان
تولید ذاتا محیطی پرچالش و پرمساله است. درچنینوضعیتی برنامههای تحلیلی معمولا قربانی مسائل روزمره میشوند و ادغام تحلیل مالی در فرایندها این مشکل را حل میکند.
راهکارهای عملی برای یکپارچهسازی تحلیل مالی با تولید:
۱- حضور مستمر واحد مالی در جلسات تولید
بهجای گزارشهای ماهانه تحلیل مالی باید در جلسات روزانه و هفتگی تولید حضور داشته باشد. این کار باعث میشود تصمیمهای عملیاتی بر مبنای هزینه و بازده گرفته شده، پروژهها براساس جریان نقدی منظم و تولید غیراقتصادی حذف شود. این مدل همکاری در بسیاری از شرکتهای صنعتی پیشرو اجرا شده و نتایج آن بسیار مثبت بوده است.
۲- اتصال KPIهای تولید به شاخصهای مالی
برای اصلاح رفتار سازمانی لازم است معیارهای تولید از تیراژ صرف فاصله گرفته و به شاخصهای اقتصادی حاشیه سود بهازای هرخط، جریان نقدی آزاد محصول، کاهش خواب موجودی، نرخ بازده انرژی و کاهش سرمایه در گردش نزدیک شوند که این شاخصها باعث میشوند تولید نه صرفا بیشتر بلکه سودآورتر شود.
۳- افزودن ستون سودآوری به برنامه تولید
هر برنامه تولید باید یک ستون کلیدی داشته باشد آنهم «بازده مالی برنامه» است. اگر برنامه تولید بازده کافی نداشته باشد اجرای آن حتی در ظرفیت کامل منطقی نیست.
جمعبندی
در شرایطی که هزینههای تولید افزایش یافته و بازار در بسیاری از صنایع تحت فشار است بقای کارخانهها دیگر با رویکرد سنتی مدیریت تولید تضمین نمیشود. تحلیل مالی نقشی حیاتی در ایجاد پایداری نقدینگی، بهبود سودآوری و جلوگیری از تصمیمات پرریسک دارد.
تازمانیکه تولید و درک مالی در دوجهان جداگانه عمل کنند خطر نقدینگی، انباشت موجودی و کاهش بازده سرمایه همواره وجود دارد اما با ادغام تحلیل مالی در فرآیندهای تولید از برنامهریزی تیراژ تا قیمتگذاری و اولویتبندی پروژهها کارخانه بهسمت عملکردی پایدار، سودآور و قابل پیشبینی حرکت میکند.
درنهایت بقا و رشد کارخانهها در شرایط اقتصادی امروز نهتنها به توان تولید بلکه به درک مالی از تولید وابسته است؛ درکی که اگر بهموقع ایجاد نشود حتی بهترین خطوط تولید نیز نمیتوانند سازمان را از بحران نجات دهند.
کارشناسارشد مهندسی صنایع-تحلیلگر اقتصاد صنعتی
