ماتریس امید و بقا
میلاد بخشی، مشاور و پژوهشگر بازاریابی و هوش مصنوعی
جنگ تحمیلی اسرائیل موجی از چالش‌های پیچیده را به جامعه و کسب‌وکارهای ایرانی تحمیل کرده که نه‌تنها پایداری مالی را تهدید می‌کند بلکه بر روحیه کارکنان، اعتماد مشتریان و انسجام اجتماعی نیز سایه افکنده است. با این حال، تاریخ نشان داده است سازمان‌هایی که در چنین شرایطی، رویکردی فعالانه در پیش گرفته‌اند، توانسته‌اند از دل تهدیدها، فرصت خلق کنند. به عنوان مثال، در جریان درگیری‌های میان روسیه و اوکراین شرکت اوکراینی نوا پوشتا با بازطراحی زنجیره تامین و ارائه خدمات پستی به مناطق بحرانی نه‌تنها دوام آورد بلکه به نمادی از تعهد و نوآوری تبدیل شد.
کسب‌وکارهای ایرانی نیز در شرایط کنونی می‌توانند با تکیه بر الگوهای موفق جهانی و تجربه‌های بومی از تکرار اشتباهات جلوگیری کرده و راهکارهایی سریع و بومی‌سازی‌شده اتخاذ کنند.
«ماتریس امید و بقا» چارچوبی کاربردی برای عبور از بحران و تبدیل شدن به رهبرانی الهام‌بخش در دوران پسابحران است. این مدل تلفیقی از تاب‌آوری مالی و بازآفرینی معناست و با توجه به شرایط خاص ایران، طراحی و بومی‌سازی شده است. هدف این نوشتار ارائه نقشه راهی برای مدیران ایرانی است تا در دوران جنگ و بحران نه فقط به بقا بیندیشند بلکه از دل تاریکی، نوری از نوآوری، معنا و مسوولیت‌پذیری اجتماعی خلق کنند.
تجربه بحران روسیه و اوکراین توسط موسسه مک‌کنزی تحلیل شده است و نشان داده شده شرکت‌هایی که به موقع زنجیره‌های تامین خود را بازطراحی و خدمات دیجیتال را گسترش دادند، توانستند حتی رشد کنند. در ایران نیز با چالش‌هایی همچون اختلال زنجیره تامین، نوسانات ارزی و بی‌اعتمادی به برندها روبه‌رو هستیم اما همین تهدیدها، فرصت‌هایی برای بازتعریف ماموریت، تقویت پیوند با جامعه و خلق ارزش پایدار پدید می‌آورند. برای نمونه دیجی‌کالا می‌تواند نقش خود را از یک خرده‌فروش آنلاین به یک «تامین‌کننده اجتماعی» ارتقا دهد. یا اسنپ با ارائه خدمات اضطراری به کادر درمان یا خانواده‌های آسیب‌پذیر نه‌تنها به بقای خود کمک می‌کند بلکه جایگاه خود را در ذهن و قلب مردم مستحکم‌تر می‌سازد. در کنار این اقدامات بیرونی، توجه به سلامت روان کارکنان، ارتباطات امیدآفرین و همبستگی درونی، وجه دیگری از تاب‌آوری سازمانی است که نباید از آن غفلت کرد.
چارچوب ماتریس امید و بقا
«ماتریس امید و بقا» بر دو محور اصلی استوار است: بقا (پایداری مالی و عملیاتی) و امید (خلق معنا و انگیزه). این ماتریس چهار وضعیت را ترسیم می‌کند:
۱-فروپاشی سریع: سازمان‌هایی بدون منابع مالی و توان خلق امید، به سرعت حذف می‌شوند مانند کسب‌وکارهایی که بدون برنامه‌ریزی دقیق و متناسب با شرایط بحرانی عمل می‌کنند.
۲-بقای بی‌روح: شرکت‌هایی با پایداری مالی اما فاقد انگیزه‌بخشی، در بلندمدت با فرسودگی کارکنان و ریزش مشتریان مواجه می‌شوند.
۳-امید بدون ابزار: سازمان‌هایی با پیام‌های امیدبخش اما بدون زیرساخت مالی و غیرمالی در عمل ناکام می‌مانند.
۴-سازمان تاب‌آور و معناگرا: این گروه با ترکیب پایداری مالی و خلق امید، در بحران‌ها برجسته شده و الگویی برای دیگران می‌شوند.
شاخص‌های امید
ارزیابی سازمان تنها با معیارهای مالی کامل نیست. شاخص‌های امید، مکمل شاخص‌های کلیدی عملکرد سنتی، شامل موارد زیرند:
– درصد مشارکت کارکنان در فعالیت‌های داوطلبانه: نشان‌دهنده حس تعلق و انگیزه درونی.
– تعداد ابتکارات اجتماعی سازمان: معیاری برای اثرگذاری مثبت بر جامعه.
– نرخ بازگشت مشتریان: نشانه اعتماد و وفاداری در شرایط بحرانی.
– شاخص خالص مروجان احساسی(Emotional NPS): این شاخص، وابستگی عاطفی مشتریان به برند را می‌سنجد مثلا با پرسش‌هایی چون «چقدر به این برند افتخار می‌کنید؟» یا «در بحران به آن چقدر اعتماد دارید؟»
راهکارهای عملیاتی
برای دستیابی به وضعیت مطلوب در ماتریس، هشت راهکار عملیاتی با مثال‌های بین‌المللی پیشنهاد می‌شود:
۱- ارتباطات امیدبخش
مسوولان با پیام‌های شفاف و انسانی اعتماد را تقویت کنند به طور مثال مدیرعامل تپسی ویدئویی از رانندگانش منتشر کند که اقلام ضروری را به مناطق دورافتاده می‌رسانند که در نهایت موجب تقویت حس همبستگی و اعتماد به برند می‌شود.
مثال جهانی: وال مارت (بزرگ‌ترین فروشگاه زنجیره‌ای دنیا) در بحران کووید-۱۹ با انتشار پیام‌های حمایتی از کارکنان و جوامع محلی، وفاداری مشتریان را ۱۵درصد افزایش داد.
۲- هم‌راستایی با آرمان‌های اجتماعی
ماموریت سازمان را با نیازهای جامعه هماهنگ کنید به عنوان مثال بانک ملت وام‌های کم‌بهره برای کسب‌وکارهای کوچک آسیب‌دیده ارائه دهد که این اقدام در نهایت باعث ارتقای برند به‌عنوان حامی جامعه می‌شود.
مثال بین‌المللی: یونیلور در بحران کرونا با اهدای محصولات بهداشتی به بیمارستان‌ها و جوامع محروم، جایگاه خود را به‌عنوان برندی مسوول تقویت کرد
۳- داستان‌سرایی سازمانی
از اقدامات مثبت سازمان داستان‌هایی جذاب بسازید مثلا اسنپ فود کمپینی در شبکه‌های اجتماعی راه‌اندازی کند که تلاش کارکنانش برای کمک به نیازمندان را روایت کند که باعث جلب توجه و پیوند عاطفی با مخاطبان می‌شود.
مثال بین‌المللی: آیکیا در بحران پناهجویان با اهدای مبلمان به کمپ‌های پناهندگی و انتشار داستان‌های تاثیرگذار، ارتباط عاطفی با مشتریان را تقویت کرد.
۴- تیم‌های امیدمحور
تیم‌هایی میان‌بخشی برای پروژه‌های اجتماعی تشکیل دهید. به طور مثال شرکت‌های مخابراتی مانند همراه اول و ایرانسل اینترنت رایگان برای آموزش آنلاین در مناطق آسیب ارائه دهند که این اقدام افزایش انگیزه کارکنان و اثرگذاری اجتماعی را به دنبال دارد. اقدامات امیدبخشی نیز در این میان به گوش می‌رسد از جمله سوخت رایگان در ۵۰۰ جایگاه CNG در کشور.
مثال بین‌المللی: گوگل با تیم‌های داوطلب، پروژه‌های اجتماعی را در بحران‌ها پیش برد.
۵- نوآوری در خدمات
محصولاتی متناسب با نیازهای بحران طراحی کنید به عنوان نمونه، زرین‌پال پلتفرمی بدون کارمزد برای جمع‌آوری کمک‌های مردمی راه‌اندازی کند که باعث پاسخ به نیازها و تقویت اعتبار برند می‌شود.
مثال بین‌المللی: فروشگاه زنجیره‌ای تسکو در بحران کرونا با راه‌اندازی خدمات تحویل آنلاین ویژه سالمندان و نیازمندان، نیازهای فوری جامعه را پوشش داد.
۶- شفافیت و تعامل
گزارش‌های منظم از اقدامات منتشر کنید. به عنوان مثال همراه اول گزارش ماهانه از حمایت زیرساخت‌های ارتباطی مناطق آسیب‌دیده ارائه دهد که باعث افزایش اعتماد و شفافیت سازمانی می‌شود.
مثال بین‌المللی: پاتاگونیا با انتشار گزارش‌های شفاف از اقدامات زیست‌محیطی و اجتماعی خود، شهرت برند و قصد خرید مشتریان را افزایش داد.
۷- افزایش تولید یا بهره‌وری
اقدام: با بهینه‌سازی فرآیندها و کاهش ضایعات، تولید را افزایش دهید، به طور مثال شرکت‌های لبنی با استفاده از سیستم‌های تولید ناب و کاهش ضایعات در خطوط تولید، ظرفیت تولید خود را ۳۰درصد افزایش دهند که موجب افزایش ظرفیت تولید، بهبود بهره‌وری و تقویت رقابت‌پذیری برند می‌شود.
مثال بین‌المللی: تویوتا در بحران زنجیره تامین ۲۰۲۱ با اجرای تکنیک کایزن و مدیریت موجودی به‌موقع (JIT)، تولید را بدون افزایش هزینه‌ها ۸ درصد افزایش داد.
۸- کاهش قیمت به صورت موقت
اقدام: با کاهش هزینه‌های تولید و قیمت‌گذاری استراتژیک، قیمت‌ها را در شرایط بحرانی تعدیل کنید. به طور مثال تولیدکنندگان و فروشگاه‌های زنجیره‌ای، قیمت کالاهای اساسی را در بحران اقتصادی به مدت کوتاه تا ۱۵درصد کاهش دهند که موجب افزایش قصد خرید، جذب مشتریان جدید و تقویت وفاداری در شرایط بحرانی می‌شود
مثال بین‌المللی: فروشگاه زنجیره‌ای آلدی در بحران اقتصادی اروپا با ساده‌سازی زنجیره تامین و عرضه محصولات با حاشیه سود پایین، قیمت‌ها را تا ۱۵درصد کاهش داد که منجر به افزایش ۲۰درصدی سهم بازار شد.
بحران‌ها میدان آزمون رهبری شرکت‌ها هستند و هرچند سخت، فرصتی برای بازسازی و نوآوری‌اند. سازمان‌هایی که امروز جسارت، انعطاف و همدلی از خود نشان دهند، فردا رهبران بازار خواهند بود. سرمایه‌گذاری در فناوری لجستیک هوشمند، خدمات سبز، یا گسترش دسترسی دیجیتال در مناطق دورافتاده، تنها استراتژی‌هایی برای بقا نیستند بلکه زیرساخت‌هایی برای توسعه پایدار ایران در دوران پساجنگ نیز محسوب می‌شوند.
نتیجه‌گیری
«ماتریس امید و بقا» فراتر از یک ابزار، فلسفه‌ای عملیاتی است که کسب‌وکارها را از انفعال به کنشگری می‌رساند. سازمان‌هایی که پایداری مالی را با خلق معنا پیوند دهند نه‌تنها از جنگ جان سالم به در می‌برند بلکه به الگوهایی برای رهبری اخلاقی و اقتصادی تبدیل می‌شوند. نوآوری، شفافیت و ارتباط با جامعه، کلیدهای موفقیت‌اند. اکنون زمان اقدام است؛ مدیران ارشد باید استراتژی‌ها را بازنگری کنند و کسب‌وکارهای ایرانی، از دیجی‌کالا و اسنپ تا ایرانسل و زرین‌پال، نقشی فعال در ساختن ایرانی تاب‌آور و امیدوار ایفا کنند.
«ماتریس امید و بقا» فقط یک چارچوب مدیریتی نیست بلکه دیدگاهی نوین درباره مسوولیت سازمان‌ها در بحران است. آنها که پایداری مالی را با خلق معنا و امید تلفیق کنند نه‌تنها بحران را پشت سر می‌گذارند بلکه تبدیل به رهبران اخلاقی، اجتماعی و اقتصادی دوران جدید خواهند شد. مدیران ارشد باید استراتژی‌ها را بازنگری کنند و کسب‌وکارهای ایرانی، در صنعت‌های مختلف، نقشی فعال در ساختن ایرانی تاب‌آور و امیدوار ایفا کنند. اکنون زمان آن است که برندهای ایرانی، به‌جای فقط حفظ سودآوری، در نقش سازندگان ایران مقاوم‌تر و جامعه‌ای امیدوارتر ظاهر شوند.
