6 - 03 - 2023
استراتژی سازمانی برای موفقیت در ساختار بنگاهها
مجید اکبری*- هستند مدیرانی که استراتژی مشخصی ندارند و تعدادی از آنان معنی واژه استراتژی را هم نمیدانند. اگر به لغتنامه مراجعه کنیم تعریف استراتژی چنین است: چیدن نیروهای متخصص، به نحوی که نسبت به رقیب (دشمن) در شرایط برتری قرار بگیرند. بنابراین استراتژی واژهای است که از جنگ آمده است. اگر ساده بخواهیم مساله را بیان کنیم باید بگوییم که داشتن استراتژی یعنی داشتن روشی برای استفاده از منابع و امکانات موجود برای پیروزی بر رقیبان و ایجاد یک مزیت رقابتی پایدار. در جنگ کسی نمیتواند ادعا کند بسیار قدرتمند است ولی چون سربازانش خسته بودند شکست خوردهاند، چه آنکه آنچه اهمیت دارد نتیجه است نه دلایل و بهانهها. اگر استراتژی مناسبی نداشته باشیم شاید انرژی و منابع زیادی تلف کنیم و نتیجه مناسبی از تلاشهایمان دریافت نکنیم. فرض کنید محصولی داریم و آن را در شهرمان که شهری بسیار کوچک است عرضه میکنیم. رقیبان زیادی داریم و شبانهروز تلاش میکنیم تا اثبات کنیم کار ما از رقیبان بسیار بهتر است. این عملیات فرسایشی ما را کاملا خسته و ناتوان کرده است. شاید با خود فکر کنیم باید بیشتر تلاش کنیم، یا به جای ۸ ساعت کار باید ۱۰ ساعت کار کنیم و بالاخره موفق خواهم شد. شاید وقت و انرژی زیادی اختصاص دهید تا در بازار که اشباع شده است محصول یا خدمتی را بفروشید. بدون تردید رکود اقتصادی موجب تغییر در ترکیب بازار خواهد شد. فشار اقتصادی روی مصرفکننده و خریداران نیز تاثیرگذار است لذا فروش موفق در شرایط بد اقتصادی بدون در نظر گرفتن رفتار مصرفکننده و تقاضا و نیاز خریدار، امکانپذیر نیست.
در چرخه اقتصادی راکد، مصرفکننده اقدام به خرید کالاهای اساسی و عمدتا خوراکی میکند. به این ترتیب سهام برخی از شرکتهای تولیدی با افزایش بیشتری روبهرو میشود این در حالی است که بسیاری از کسبوکارهای دیگر، فروش چندانی را تجربه نمیکنند. در واقع مصرفکنندگان تنها اقدام به خرید کالای ارزانقیمتتر میکنند و فروش لوازم لوکس تا حد زیادی کاهش پیدا میکند. با یک حرکت استراتژیک، تمرکز خود را روی خریداران متوسط و کالاهای ارزانقیمت قرار داده و تولیدات سفارشی را متوقف کنید. این یک تغییر استراتژی است که شما مجبور به انجام آن برای رسیدن به موفقیت هستید، ولی اگر استراتژی خود را عوض کنید شاید بتوانید با منابع و امکانات کم به موفقیتهای بزرگتری برسید. مثلا شهر دیگری را در اطراف خود بیابید که متقاضیان بیشتری دارد و رقیبان کمتری در آنجا حضور دارند. بنابراین استراتژی مناسب برای شما ورود سریع به بازاری جدید است که در آن مدعیان زیادی وجود ندارند. با تلاش بیشتر شاید نتوانید فروش خود را ۱۰ برابر کنید، ولی با انتخاب استراتژی مناسب این کار شاید امکانپذیر باشد. رکود اقتصادی با کاهش حجم تجارت، ترس از وخیم شدن شرایط بد اقتصادی و نابسامانی در چرخه فروش همراه است. بدترین شرایطی که هر فروشندهای میتواند تجربه کند، ورود در جریان شرایط بد اقتصادی است. بسیاری از کسبوکارها نمیتوانند فروش موفق در شرایط بد اقتصادی را تجربه کنند و باید راه نجاتی برای شکوفایی اقتصاد و تجارت خود پیدا کنند.
بسیاری از فروشندگان ضعیفتر با استراتژیهای ناکارآمد در شرایط بد اقتصادی بهطور کامل شکست را تجربه میکنند. اخبار منفی اقتصادی تاثیر ناخوشایندی روی کسبوکارهای بیهویت دارد. برای افزایش فروش موفق در شرایط بد اقتصادی میتوان کارهای متفاوتی انجام داد. کسادی یا رکود زمانی به وجود میآید که گردش مالی از بین برود. دلیل از بین رفتن گردش مالی هم ناپایداری بازار است. واردکننده عرضه نمیکند و فروشنده حداقل کمتر از قبل عرضه میکند. از آنجا که مطمئن نیست فردا با چه قیمتی باید خریداری کند و نمیداند با چه قیمتی باید محصول را به فروش برساند، چون قیمتها پایدار نیست و همین شکل رکود اقتصادی به وجود میآید. در زمان ناپایداری قیمتها و رکود اقتصادی اگر شما سرمایه ثابتی دارید قطعا ضرر خواهید کرد و قدرت خرید شما روز به روز کمتر خواهد شد. از اینرو افراد تلاش میکنند تا سرمایه خود را به ارزهای دیگر مثل دلار و درهم یا طلا تبدیل کنند که این امر باعث بالا رفتن بیشتر قیمتها میشود. از طرف دیگر حتی در صورت خرید دلار نیز خطراتی مانند سرقت یا مفقودی تهدیدشان میکند.
در اینجا برای روشن شدن ذهن مخاطبان به تعریف برخی عبارتها میپردازیم:
مدیریت استراتژیک عبارت است از دوراندیشی تحولگرای اقتضایی با تاکید بر شناخت محیط و تاثیرگذاری بر آن برای تحقق رسالت سازمانی. برنامهریزی استراتژیک، یا راهبردی کوششی سازمانیافته و منظم برای تصمیمات مبنایی و اجرای اقدامات زیربنایی است که ماهیت فعالیت یک سازمان را در موقعیت محیطی و در ارتباط با دیگر سازمانها در چارچوب قانون نشان میدهد، به عبارتی پل لازم و ضروری بین حال و آینده است که احتمال دستیابی به هدفهای چندساله (بلندمدت) مورد نظر را بالا میبرد. به جای پرداختن به برنامه استراتژیک، به تفکر و ایدههای استراتژیک روی آورید.
سیاست استراتژیک، ابزاری است که به وسیله آن میتوان به اهداف سالانه دست یافت. فرصت، یک موقعیت مطلوب عمده در محیط سازمان است و تهدید، یک موقعیت نامطلوب عمده در محیط سازمان. قوت، منبع، مهارت یا مزیت دیگری است، نسبت به رقبا و نیازهای بازار که سازمان در آنها کار میکند یا خواهد کرد. ضعف، یک محدودیت یا کمبود در منابع، مهارتها و تواناییهاست که مانع عملکرد اثربخش میشود.
ویژگیهای یک استراتژی مناسب سازمانی
اما یک استراتژی مناسب چه ویژگیهایی دارد و شیوه به کار گرفتن آن به چه ترتیب است:
– امکان عمل به شیوهای خلاق و نوآور
– داشتن ابتکار عمل
– توان اعمال نفوذ
– تدوین استراتژیهای مناسب
– اجرای استراتژی
– ارزیابی و کنترل استراتژی
باید دیدگاه استراتژی داشته باشید. راز شرکتهای موفق در پیدا کردن راهکارهای موردی نیست. بسیاری از دوستان میپرسند در کدام سایتها تبلیغ کنیم تا بازخورد بهتری دریافت کنیم؟ یا چگونه در روز ۱۰۰ هزار ایمیل بفرستیم؟ اگر استراتژی مشخصی نداشته باشیم، دانستن پاسخ این سوالات هیچ کمک پایداری به رشد و توسعه کارمان نخواهد کرد. برای خودتان ایجاد فرصت کنید. در شرکتهای کوچک، متوسط و حتی شرکتهای بزرگ و معتبر گاهی به واسطه مشکلاتی مانند تغییر قوانین و مقررات تجاری، کسری بودجه و مشکلات اقتصادی یا تحریم با رکود و بحران مواجه میشوند و ممکن است تا مرز ورشکستگی نیز پیش بروند. در چنین شرایطی شرکتهایی موفق هستند که نسبت به فرصتهای احتمالی حساس و با بررسی وضعیت بازار و کسبوکار خود و با به کار بردن شیوههایی هوشمندانه، خود را با رفتار جدید مصرفکنندگان وفق میدهند. بهطورکلی یک مجموعه در هر شرایط اقتصادی که باشد اگر از تغییرات بازار آگاه نباشد و خود را همراه و همجهت با این تغییرات و نیازهای مشتری تغییر ندهد ممکن است دچار بحران شود و به شکل ممکن از بحران و شرایط بد اقتصادی عبور کند. بازبینی یا حتی ایجاد روندهای تبلیغاتی بهروز، اما جذاب است که میتواند تا حد امکان ویژگیهای محصولات را برای مشتریان شفاف کند. همیشه مشتریانی هستند که برای مدتی از آنها غافل بودهایم. آنها را از قلم نیندازید، میتوانید با مراجعه به مشتریان موجود، آنها را مجاب به خرید سایر محصولات و با تخفیفات ویژه نمایید و همچنین قرار دادن بازههای زمانی محدود برای فروش فوقالعاده، میتواند در جذب مشتریان نقش مهمی داشته باشد، زیرا اقتصاد جدید قوانین فروش را تغییر داده است. مشتریان اقتصاد جدید از تعداد بیشمار فروشگاهها، محصولات، برندها و خدمات مختلف کلافه شدهاند. در شرایط بد اقتصادی مشتریان با وسواس بیشتری خرید میکنند و روز به روز سختگیرتر میشوند. آنها محصولات معمولی، افراد نالایق و خدمات ضعیف را تحمل نمیکنند. باید اعتماد آنها را جلب کنید، ارزش ارائه کنید و مطمئن شوید که پیشنهادات شما دقیقا نیازهایشان را برآورده میکند.
هدف شما این است که حتی در شرایط بد اقتصادی یا موقعیتهای بد و منفی نتایج مثبتی بگیرید و این نیازمند کار سخت و مسوولیتپذیری کامل در قبال اعمالتان است. برخی موانع بر سر نهایی کردن فروش خارج از کنترل شما است، مانند شرایط بازار، رقیبان تجاری جدید و یا اگر کارمند هستید شاید مدیریت بد در شرکتتان مانع بزرگی باشد. درحالیکه نمیتوانید این شرایط و موقعیتها را کنترل کنید اما واکنش شما در برابر آنها قابل کنترل است. شما میدانید که مشتریان در شرایط بد اقتصادی جدید بیشتر از آنکه به شما واکنش مثبت نشان دهند، جواب رد خواهند داد، اما با استفاده از تکنیکهایی میتوانید جواب رد آنها را به جواب مثبت تبدیل کنید. مهمترین ویژگی برای به کار گرفتن استراتژی درست در زمان رکود، شناخت مشتری است. باید بدانید که آنها چگونه میاندیشند و چگونه رفتار میکنند. همچنین باید بدانید که شرایط بد اقتصادی چگونه بر مشتریهای شما تاثیر گذاشته است. برای مثال اگر کالایی میفروشید که طبقه مرفه جامعه مشتری شما هستند، واکنش مشتریهای شما نسبت به رکود اقتصادی با واکنش طبقات فرودست متفاوت خواهد بود. اگر این تفاوت را درک نکنید، نتیجه لازم را کسب نخواهید کرد. باید ضربهای را که شرایط بد اقتصادی به مشتریهای شما زده است بشناسید و بازاریابی تجاری خود را پیرامون آن ضربه شکل دهید. همچنین در صورت لزوم، فرآیندهای تجاری خود را مرور کنید تا راههایی را برای کاستن از هزینهها بیابید. برای تحقق این امر باید انعطافپذیر بود. در نظر داشته باشید که اگر از بودجه بازاریابی خود بکاهید در این صورت مشتریها چگونه شما را بیابند؟
جنگ قیمتی میان کسبوکارها
این درست است که در شرایط بد اقتصادی بازار تغییر میکند و نوعی جنگ قیمتی میان کسبوکارها شکل میگیرد، رقابت شدیدتر میشود و نقدینگی موجود در بازار نیز کاهش مییابد. با این حال همچنان میتوان فرصتهای مناسبی را در بازار یافت. برای مثال در این دوران بسیاری از رسانهها حاضر میشوند با مبالغ بسیار کمتری کالاهای شما را تبلیغ کنند، رقبای شما نیز برای کاهش بودجه از شدت فعالیتهای بازاریابی خود میکاهند و این دقیقا همان زمانی است که شما میتوانید جایگاه خود را در میان مشتریان تثبیت کنید و سهم بیشتری از بازار به دست آورید. اگر برنامهای بلندمدت برای حضور در بازار دارید، این روش برای دوران پس از رکود به کارتان خواهد آمد. جالب است بدانید بسیاری از شرکتهای موفق امروز، بخشی از موفقیت خود را مدیون استراتژی هوشمندانه خود در دوران رکود هستند که از میان آنها میتوان به شرکت اینتل (Intel) و فروشگاههای زنجیرهای والمارت اشاره کرد. یک تحقیق هم که توسط کالج بیزنس اسمیل انجام شد نشان داد که بسیاری از شرکتها توانستهاند با اتخاذ استراتژی هوشمندانه نه تنها در دوران رکود کسبوکار خود را حفظ کنند، بلکه آن را قویتر کنند و پس از دوران رکود، به موفقیتهای بسیاری دست یابند. برای مثال شرکت وال مارت که طی سالهای ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱ شعار تبلیغاتی خود را «قیمتهای پایین، هر روز» انتخاب کرد این پیام را به مشتری میرساند که نه فقط در فصل حراج بلکه در تمام روزهای سال میتواند با هزینهای کمتر از فروشگاههای وال مارت خرید کند. در شرایط بد اقتصادی مدیران باید طرحهای قدیمی که دادهمحور و مبتنی بر پژوهشهای گسترده هستند را رها و طرحهای خلاقانهای را شروع کنند که منسجم، محرک و به شدت متمرکز برعمل باشند که چرا طرح قدیمی مناسب فضای کسبوکار امروز نیست و چارچوب سادهای را که در مورد اهداف و اقدامات استراتژیک بنیانگذاری شده، معرفی میکند.
دوران چالشزا در شرایط بد اقتصادی، مشکلاتی مانند تقاضای مشتری و روبهرو شدن با رقبا وضعیت را بدتر میکند. تغییرات تکنولوژیک به این معنی است که شرکتها نمیتوانند ثابت باقی بمانند و تنها راه موفقیت آنها این است که همیشه به دنبال نوآوری بزرگ بعدی باشند. مدیران بهطور خاص، همیشه بیش از بقیه تحت فشار هستند و باید بین افزایش فروش در کوتاهمدت و ایجاد برندی قوی که در بلندمدت هم رشد کند، تعادل ایجاد کنند. در هر حال، عواملی وجود دارد که شرایط چالشزایی را بهطور خاص برای مدیران به وجود میآورد. بیست سال پیش، تنها چند شبکه تلویزیونی و تعداد محدودی نشریه در اختیار بازاریابها بود. امروز، صدها شبکه و میلیونها وبسایت وجود دارد. انتخاب بین همه این گزینهها کار سختی است. درواقع، شناخت و تحلیل همه این گزینهها غیرممکن است. به عبارت سادهتر، مدیران امروز بیش از هر زمان دیگری اطلاعات در اختیار دارند. کاهش هزینههای تکنولوژی باعث شده، کمیت خالص دادهها به میزان قابل توجهی افزایش یابد. در بسیاری از کسبوکارها، امکان دریافت اطلاعات فروش به صورت دقیقه به دقیقه، شهر به شهر و مورد به مورد وجود دارد. این انفجار دادهها از بسیاری جهات شگفتانگیز است، اما یک مشکل هم محسوب میشود؛ مدیران مجبورند روشی برای پردازش اطلاعات بیابند و آن را بفهمند.
رکود اقتصادی موجب میشود شرکتهایی که قبلا وضعیت خوبی داشتهاند، در آستانه ورشکستگی قرار بگیرند. شرکتهایی هم که همچنان مستحکم ماندهاند، نسبت به آیندهای که پیشبینی آن غیرممکن است، نگران هستند. در چنین فضایی، مدیران باید به سرعت حرکت کنند و به شدت نتیجهمحور باشند. در این شرایط، دیگر جایی برای اجرای برنامههای جالب باقی نمیماند، بلکه باید اقداماتی متفکرانه انجام داد که تاثیری فوری بر کسبوکار داشته باشد. مدیرانی که نمیتوانند نتایج کوتاهمدت به دست آورند، موفق نخواهند بود. دلایل ناکارآمدی طرحهای قدیمی معمولا به شکل یک سند یکپارچه و طولانی هستند. بسیاری از آنها بیش از دویست صفحه دارند. مشکل این است که اینگونه طرحها با چالشهایی که مدیران امروزی با آنها مواجه میشوند، کاملا ناسازگار هستند. این طرحها خیلی طولانی هستند، حجم دادهها بسیار زیاد و حاوی جزئیات زیادی است. مرور همه این دادهها در شرایط امروز، کار بیهوده و غیرممکنی است. یک طرح طولانی و پیچیده، مشکلات زیادی به همراه میآورد؛ یکی اینکه خیلیها زمان ندارند یک سند صد صفحهای را بخوانند. دیگر اینکه اینگونه طرحها عاری از تمرکز هستند و تاکتیکها و جزئیات زیادی وجود دارند که ایدههای بزرگ آنها را نادیده میگیرند. جدیترین مساله این است که تغییر طرح، کار دشواری است. همچنین بهروزرسانی سریع یک طرح ۲۰۰ صفحهای در واکنش به شرایط متغیر، غیرممکن است.
ویژگیهای یک مدل جدید
پس از مصاحبه با دهها مدیر در سراسر جهان، دریافتم که مبانی ایجاد یک برنامه ارزشمند، ساده بودن و سازگاری با صنایع مختلف است. هدف از ایجاد یک برنامه، عرضه و جذب حمایت برای آن است. برای اینکه این اتفاق رخ دهد، یک طرح خوب، باید واضح و تاثیرگذار باشد و مخاطب باید بداند چه چیزی به وی ارائه میشود. یک برنامهریزی باید براساس سه مساله ایجاد شود: اهداف و آرمانها، اقدامات استراتژیک و تاکتیکها. مدیران میتوانند از این چارچوب ساده برای دگرگون کردن برنامه و فروش خود استفاده کنند. اهداف و آرمانهای یک طرح خوب باید همیشه با اهداف و آرمانهای مشخص شروع شود. تنها دلیل موجود برای سرمایهگذاری در این است که کاری کنیم تا اتفاقی رخ دهد. مدیریت هنر یا فلسفه نیست و بنابراین به خودی خود ارزشی ندارد، یک فرآیند رفتاری است و طرح یک ابزار. به عنوان مثال، شناخت مشتری امر بسیار مثبتی است. درواقع، یکی از مفاهیم هستهای تمرکز بر مشتری است، یعنی شما مجبورید مشتریان خود را بشناسید. به هر حال، اگر رفتار مشتری را بشناسید، اما کاری انجام ندهید، این شناخت هیچ ارزشی نخواهد داشت. دانستن اینکه ۵۲ درصد مشتریان شما از فعالان محیط زیست هستند، اطلاعاتی جالب اما بیفایده است، مگر اینکه در رابطه با آن کاری انجام دهید.
تدوین برنامه استراتژی توسعه کشور برای بنگاههای کوچک و بزرگ ماهیت ترکیبی سیاستهای رشدمحور صادراتی توأمان با سیاستهای بازتوزیعی دارد و با اینکه اولین برنامه توسعه کشور در سال ۱۹۴۸ (۸ سال زودتر از ژاپن، ۱۴سال زودتر از کرهجنوبی، ۵ سال زودتر از چین، ۳سال زودتر از هند) نوشته و تدوین قانون برنامه برای توسعه ملی کشور را آغاز کرده است، برخی از مهمترین اهداف توسعه ملی ازجمله رشد صنعتی پایدار، صادرات کالاهای صنعتی، رفاه عمومی و عدالت اجتماعی همچنان محقق نشدهاند. از مهمترین موارد قانون توسعه که در برنامه پنجم توسعه نیز به آنها اشاره شده موضوعاتی مانند قابلیتهای فناوری، خلق مزیتهای رقابتی، متنوعسازی پایه صادرات صنعتی، ادغام و شکلگیری بنگاههای بزرگ و رقابتپذیر است. انتخاب استراتژی مناسب برای موفقیت یک کشور و کسبوکار، حتی برای شرکتهای کوچک با منابع محدود امری حیاتی است. انتخاب استراتژی مناسب یکی از مهمترین مسائل در شرکتها به خصوص شرکتهای صنایع غذایی است. با توجه به اینکه معیارهای متعدد کمی و کیفی مانند انطباق اصول بهداشتی و زیستمحیطی، اقتصادی- تجاری، رضایتمندی مشتری، داشتن مزیت رقابتی، نوآوری و همسویی با بازار داخلی شرکت روی انتخاب استراتژی مناسب تاثیرگذارند و دارای وابستگی درونی نیز هستند، نتایج نشان میدهد که معیار انطباق اصول بهداشتی و زیستمحیطی بااهمیتترین معیار در انتخاب استراتژی این شرکت است.
نتایج حاکی از آن است که استراتژیهای تنوع و تمرکز اولویت اول را برای شرکتها دارند. بنابراین پیشنهاد میشود با بالابردن سهم بازار برای محصولات و خدمات کنونی از طریق ایجاد نوآوری در محصول، سرمایهگذاری در بازار جهانی و صادرات، پایبندی به مسوولیتهای اجتماعی و حفظ مشتریان متعهد خود، عرضه خدمات و محصولات کنونی به مناطق جغرافیایی جدید و بالا بردن روش از طریق بهبود بخشیدن محصولات و خدمات کنونی تمرکز شرکت را در بازار افزایش دهند. همچنین پیشنهاد میشود با ابتکار و خلاقیت و آوردن محصولات و خدمات جدید، باعث ایجاد تنوع در تولیدات شده و موجبات افزایش تولید و در نتیجه افزایش سودآوری و رضایتمندی مشتریان را فراهم آورند. اما سایر کشورها در انتخاب استراتژی توسعه برای بنگاهها از چه مکانیزمی برای اتخاذ بهترین استراتژی استفاده کردند؟
استراتژی توسعه مالزی
صنعت موادغذایی در اقتصاد مالزی از جمله صنایع مهم با پویایی خارجی و داخلی است؛ براساس آمار موجود (سال ۲۰۱۴)، ارزش صادرات محصولات غذایی این کشور ۸/۲۲ میلیارد دلار است که به بیش از ۲۰۰ کشور جهان صادر میشود که غالبا به صورت ری اکسپورت است. به دنبال تمرکز دولت بر بخش کشاورزی، صنایع غذایی مالزی اهمیت ویژهای یافت. در برنامهریزی صنعتی مالزی طی دوره ۲۰۲۰-۲۰۰۶، سرمایهگذاری ۶/۲۴ میلیارد رینگتی (۵/۶ میلیارد دلاری) در صنایع غذایی هدفگذاری شده است. از منظر محیط تجاری شرکتهای کوچک و متوسط سهم اصلی در تولید و صادرات را دارند. در حال حاضر زمینههای کلیدی رشد این صنعت، غذاهای اصلی، غذای آماده، مواد افزودنی و غذای حلال است. از منظر محیط خارجی نیز این صنعت در معرض تغییرات بزرگ ناشی از عواملی مانند افزایش هزینههای تولید، توسعه تکنولوژیکی، تغییر الگوی تقاضا، تغییر در گروههای رقابتی و غیره است. بیش از ۹۰۰۰ شرکت مشغول به فعالیت هستند که ۹۵درصد آنها در زمره شرکتهای کوچک و متوسط دستهبندی شدهاند. این موسسات کوچک تهیه غذا، خصوصیات و ویژگیهای مشخصی دارند که آنها را از شرکتهای بزرگ متمایز میکند. جدا از خانوادگی یا تکمالک بودن این شرکتها، اکثر آنها تمایل به فعالیت تحت یک ساختار سازمانی ساده را دارند. رشد تجاری و اقتصادی میتواند به عنوان افزایش در سرمایه شرکت با گسترش اندازه و توانایی آن تعریف شود. بنابراین شرکتهای کوچک و متوسط عامل اصلی موفقیت صنعت غذا در مالزی هستند که در ادامه به ویژگیهای استراتژی رشد آنها میپردازیم.
از آنجا که استراتژی رشد برای بنگاههای یک کشور اهمیت ویژهای دارد و از منظر بنگاههای کوچک و متوسط، مهمترین شاخص برای موفقیت شرکت و دوام آن، میزان فروش است. بهطور کلی این درک حاصل شده است که اندازه بنگاه، بر نوع استراتژی و رویکردهای پذیرفتهشده در سازمان تاثیرگذار است. علاوه بر آن، استراتژی نفوذ در بازار به دلیل آنکه بر فروش کالای موجود در بازار تمرکز دارد، کمریسکترین استراتژی رشد است. به این معنا که تمرکز شرکت تنها بر اطلاعات بازار در جهت افزایش فروش، ارتقای نیروی فروش، توزیع و ترویج کالا و توجه بیشتر در بازاریابی و تبلیغات است. در صنعت مواد غذایی، گروههای مختلف مشتریان عادتها و انگیزههای مختلفی برای خرید دارند. بنابراین استراتژی تمرکز بر بازار و دسترسی به اطلاعات کافی از وضعیت بازار باعث کاهش هزینههای سرمایهگذاری و کسب موفقیت میشود. اکثر شرکتها استراتژی نفوذ در بازار را به دلیل ریسک کمتر و تسهیل در اجرا که باعث جلوگیری از هدررفت منابع سازمانی میشود، انتخاب میکنند. با وجود این، مهمترین عامل توانایی شرکت در پاسخگویی به نشانههای بازار، شبکهبندی شخصی و ساماندهی مدیریت اجرایی شرکت است. همچنین اکثر شرکتها صنایع غذایی استراتژی نفوذ دربازار را به عنوان ابزاری برای رشد کسبوکار انتخاب میکنند. آنها با انتخاب بازاریابی هدف برای محصولات خود به استفاده بهینه از منابع کمک و از رقابت با شرکتهای بزرگ تهیه غذا خودداری میکنند. فلذا این استراتژی برای شرکتهای کوچک با منابع محدود سرمایهگذاری، مناسب است.
در این صنایع، استراتژی نفوذ در بازار برای شرکتهایی که دارای مزیت رقابتی مناسبی مانند برند و نام تجاری شناختهشده، مشتری، ارتباطات و شبکههای توزیع به خوبی عمل میکند. به علاوه، حتی زمانی که این شرکتها کالای جدید را تولید میکنند، اکثر آنها فروش در بازار موجود را انتخاب مینمایند. دلایل آنها برای حفظ مشتریان و افزایش فروش در بازار، ریسک کمتر و ارزانتر بودن آن نسبت به جذب مشتریان جدید است. کالاهای جدید و توسعه کالا در صنعت تهیه غذا را میتوان از تهیه و معرفی طعمهای جدید، افزایش خط تولید کالاهای کنونی تا تغییر بستهبندی و ارائه جذابیت بیشتر برای مشتریان طبقهبندی کرد. بهطورکلی اثر استراتژی رشد صنایع غذایی بر عملکرد فروش، مشروط به فعالیت دیگر شرکتها و عوامل محیطی است. بهاین معنا که ویژگیهای منحصربهفرد شرکت و محیط خارجی برای هر شرکت تعیین میکند که بهترین استراتژی برای اطمینان از رشد شرکت چیست. بنابراین، برای موفقیت صنعت تهیه غذا، تولیدکننده نیازمند اتکا بر دانش تاکتیکی و محیطی است که بتواند به سرعت به علائم بازار مانند تغییر ذائقه مشتریان، قیمت، هزینهها، رعایت قانونگذاری، محدودیت رقابت و غیره پاسخ دهد.
برنامههای استراتژیک توسعه در ژاپن
همگام شدن برنامههای توسعه ژاپن با تحولات اقتصاد این کشور، یکی از مهمترین اقداماتی است که باید مورد توجه قرار گیرد. نزدیک به سه دهه اول صنعتی شدن (۱۹۸۵-۱۹۵۵) عموما با هدف رشد اقتصادی برای بنگاهها همراه با توزیع برابر ثروت در جامعه بوده است. اولین برنامه پنج ساله با عنوان برنامه خوداتکایی اقتصادی و با هدف استقلال اقتصادی و ایجاد فرصتهای شغلی کسبوکار و رسیدن به رشد ۵/۳ درصد به مرحله اجرا درآمد. دومین برنامه پنج ساله با هدف دستیابی به حداکثر اشتغال کامل توسط بنگاهها و ارتقای استانداردهای زندگی با رشد اقتصادی سالانه ۵/۶ درصد بود. سپس برنامه توسعه سوم با هدف دوبرابر کردن درآمد ملی با پیش بینی نرخ رشد ۲/۷ درصدی در طی۱۰ سال تدوین شد و در عمل، رشد اقتصادی از مرز ۸/۱۰ درصد نیز فراتر رفت. این رشد سریع باعث افزایش تورم و هزینه زندگی مردم شد که در نتیجه آن، انتقادهای زیادی از برنامه، تحت عنوان قربانی کردن رفاه اجتماعی در خصوص رشد مطرح شد. با تدوین جهتگیریهای مناسب در برنامههای توسعه و اولویتدار کردن صنایع سنگین و صنایع شیمیایی دولت تلاش میکرد تا با اعطای یارانههای مختلف و شکلگیری سرمایه در این صنایع، موتور محرکی برای سایر صنایع ایجاد کند. تاکید همزمان بر رشد اقتصادی، صنعتی شدن و ارتقای وضعیت صنایع دارای اولویت از یکسو و توزیع برابری درآمدها و ثروت در جامعه از سوی دیگر، باعث شد تا نوعی همزمانی در جهش اقتصادی ژاپن و ارتقای استانداردهای زندگی مردم به وجود آید. هرچه نظام اقتصادی ژاپن قویتر و بخش خصوصی این کشور توانمندتر میشد، سطح دخالتهای دولت و تاثیر ابزارهای دولتی بر اقتصاد نیز کاهش مییافت. برنامه بعدی توسعه ژاپن حل مشکلات پیشرو و تقویت توسعه ملی بود، دولتها در ژاپن برنامههای کوتاهمدت، میانمدت و بلندمدتی را طراحی و اجرا میکنند و تلاش دارند تا با استفاده از چارچوب حقوقی ایجادشده توسط این برنامهها، مشکلات بخشهای مختلف را حلوفصل کنند. بدین شکل اهداف برنامه توسعه به نتیجه رسید و ژاپن به عنوان یکی از کشورهای دارای کمترین شکاف درآمد و ثروت، به یکی از اقتصادهای بزرگ جهان تبدیل شد.
توسعه اقتصادی کرهجنوبی
هدف اصلی اولین برنامه پنج ساله این کشور تحقق توسعه ملی از طریق انتخاب صنایع دارای اولویت (صنایع برق، سیمان، زغالسنگ، کود، پالایش نفت و کشاورزی) و تخصیص منابع کمیاب اقتصادی برای تقویت این صنایع جهت صنعتی شدن بر محور تحقق رشد اقتصادی سالانه ۱/۷ درصد بود. به عبارت دیگر، برای تحقق صنعتی شدن، باید صنایع ارجح در هر برنامه مشخص و دولت با تحرک این صنایع پیشرو، رشد اقتصادی مشخصشده در سند برنامه را محقق میکرد. در دومین برنامه پنجساله صنایع مواد شیمیایی، فولاد و ماشینآلات مورد توجه قرار گرفت، در برنامههای سوم و چهارم علاوه بر صنایع ارجح به صنایع فلزات غیرآهنی، کشتیسازی و صنایع الکترونیک توجه شد و در برنامههای پنجم و ششم صنایع ساخت ماشینآلات، الکترونیک، مواد شیمیایی، کشتی سازی و انواع صنایع پیشرفته نیمههادی، مواد جدید و فناوری زیستی مورد حمایت نظام قانونگذاری قرار گرفتند. پس از رکود اقتصادی میانه دهه ۱۹۹۰ در شرق آسیا، کرهجنوبی نیز مشابه ژاپن، بسته به موضوعات مهم برای اقتصاد کشور، برنامههای کوتاهمدت، میانمدت و بلندمدتی را تدوین و به اجرا درآورد و در واقع با گذشتن از مراحل اولیه توسعه و ایجاد صنایع دارای قابلیت صادراتی بالا، شکل و ماهیت برنامهریزی توسعهای کرهجنوبی نیز تغییر یافت. در کرهجنوبی، هیات برنامهریزی اقتصادی بارها ساختار تشکیلاتی را در صنایعی که گمان میکرد تعداد بنگاههای آنها زیاد شده است، با ادغام دستوری و با تغییر سهم آنها از بازار تغییر میداد. ادغام دو تولیدکننده خودرو در سال ۱۹۶۵، پنج تولیدکننده PVC در سال ۱۹۶۹ و ادغامهای دیگر در دهه۱۹۸۰ در حوزه تولید کود کشتی و صنایع ساختمانی فعال در وزارتخانههای اقتصادی و تشکیل بنگاههای بزرگ از طریق ادغام بنگاههای دولتی کوچک از موارد بااهمیت بود.
* کارشناس اقتصادی و بازرگانی
ادامه دارد …
لطفاً براي ارسال دیدگاه، ابتدا وارد حساب كاربري خود بشويد