از تابآوری تا پادشکنندگی
امیرحسن ترکمان فر– سالهاست «تابآوری» به یکی از کلیدواژههای محبوب مدیریت تبدیل شده است؛ سازمانی که ضربه میخورد اما فرو نمیریزد، بحران را پشت سر میگذارد و دوباره به وضعیت پایدار بازمیگردد. این مفهوم در دوران بحرانهای مقطعی مفید و حتی حیاتی بود. پرسش امروز اما این است که اگر بحران دیگر «اتفاق» نباشد و تبدیل به «شرایط دائمی» شود، آیا هدف بازگشت به قبل همچنان منطقی است؟ واقعیت این است که بسیاری از سازمانها امروز نه با یک شوک بلکه با زنجیرهای از شوکها زندگی میکنند: تغییرات فناوری، نوسانات بازار، جابهجایی رفتار مصرفکننده، محدودیتهای تامین و تغییرات مقرراتی. در برخی اقتصادها- از جمله اقتصادهایی که با تصمیمهای کوتاهچرخه، سیگنالهای متناقض و ناپایداری سیاستگذاری مواجه هستند – این نوسان فقط «ویژگی بازار» نیست بلکه بخشی از زیست روزمره کسبوکار است. نتیجه آنکه «بازگشت به قبل» بیشتر شبیه آرزو است چون «قبل» دیگر وجود ندارد. حتی اگر برای لحظهای به روال قبلی برگردید، موج بعدی دوباره شما را به زیر آب میکشد. اینجاست که باید یک گام جلوتر رفت: «از تابآوری به پادشکنندگی.»
تابآوری دقیقا چه میخواهد؟
تابآوری یک هدف روشن دارد: «بقا و بازگشت به سطح عملکرد قبلی.» سازمان تابآور میکوشد ضربه را جذب کرده، خسارت را کنترل کند و به حالت پایدار پیشین بازگردد. این منطق در ذات خود دفاعی است. مثل بدنی که بیمار میشود، درمان میشود و دوباره به وضعیت قبل برمیگردد اما نکته کلیدی اینجاست که اگر بیماریهای جدید هر ماه سر برسند، صرف «بهبود یافتن» کافی نیست. بدن باید سیستم ایمنیاش را ارتقا دهد. باید از هر دوره بیماری، مقاومتر و هوشمندتر شود. سازمان هم در جهان پرتلاطم امروز- بهویژه در محیطهایی که عدمقطعیت با لایههایی از بیثباتی اقتصادی و سیاسی تشدید میشود – به همین ارتقا نیاز دارد.
پادشکنندگی یعنی سازمان نه فقط دوام بیاورد بلکه از فشار، خطا و نوسان بهتر شود. اینجا هدف «بازگشت» نیست بلکه هدف «ارتقا» است. به زبان ساده سازمان تابآور بعد از بحران همان سازمان قبلی است اما سازمان پادشکننده بعد از بحران، سازمان بهتری است. پادشکنندگی یک مفهوم لوکس یا صرفا فلسفی نیست بلکه پاسخی عملی به واقعیت امروز است. وقتی عدمقطعیت مزمن میشود تنها راه پایدار این است که سازمان بتواند از اختلال «یادگیری» بسازد و یادگیری را به «قابلیت جدید» تبدیل کند.
چرا «برگشتن به قبل» گاهی خطرناک است؟
اصرار بر بازگشت به وضعیت قبل میتواند به یک دام مدیریتی تبدیل شود؛ نخست اینکه حافظه سازمانی را تضعیف میکند وقتی هدف صرفا بازگشت باشد، سازمان بهجای «ثبت» شکستها، آنها را «پاک» میکند و نتیجه این میشود که خطاها دوباره تکرار میشوند. دوم اینکه سرمایهگذاری را به سمت دفاع میبرد نه ارتقا. اگر تابآوری بهدرستی فهم نشود، سازمان به انبارکردن منابع، کندکردن تصمیمها و افزایش کنترل متمرکز سوق پیدا میکند. این رویکرد شاید در کوتاهمدت حس امنیت ایجاد کند اما در بلندمدت انعطاف و نوآوری را از بین میبرد. در فضایی که هزینه خطا بالاست و پنجره فرصت کوتاه، خودِ کندی تصمیمگیری یک ریسک جدی محسوب میشود. سوم اینکه سازمان را نسبت به فرصتهای پنهان نوسان کور میکند. در بسیاری از صنایع، تغییرات بزرگ دقیقا در زمان نوسان بازار اتفاق میافتند. سازمانی که فقط به بازگشت فکر میکند، در بهترین حالت فرصتها را از دست میدهد و در بدترین حالت از بازار حذف میشود. پادشکنندگی با شعار شکل نمیگیرد بلکه نتیجه «طراحی سیستمی» است و سه لایه حیاتی دارد: معماری تصمیم، معماری داده و داشبورد و معماری یادگیری. در معماری تصمیم، سازمان باید بتواند سریع و دقیق تصمیم بگیرد. در محیطهای پرنوسان، سرعت تصمیمگیری یک مزیت است اما سرعت بدون کیفیت میتواند به خطاهای بزرگ منجر شود بنابراین پادشکنندگی نیازمند آن است که حقوق تصمیمگیری شفاف باشد و مشخص شود چه کسی مسوول چه تصمیمی است، ریتم تصمیمگیری کوتاه شود و به جای چرخههای فصلی و سالانه، هفتگی یا دوهفتگی باشد و مرزهای همکاری بین تیمها بهروشنی تعریف شود؛ اینکه چه چیزی، به چه کسی و با چه استانداردی تحویل داده میشود. این موضوع در ایران اهمیت بیشتری دارد چون گاهی تغییرات بیرونی با چنان سرعتی رخ میدهند که اگر اختیار تصمیم در نزدیکترین نقطه به مساله نباشد، سازمان عملا همیشه دیر واکنش نشان میدهد، نه به دلیل کمکاری بلکه بهخاطر طراحی کند فرآیند تصمیمگیری. لایه دوم، معماری داده و داشبورد است. یکی از شکنندهترین نقاط سازمانهای امروز کمبود داده نیست بلکه نبود «حقیقت مشترک» است. واحدهای مختلف اعداد متفاوتی دارند و روایتهای مختلفی میسازند. وقتی بیرون سازمان پیامهای اقتصادی و مقرراتی گاه متناقض است، اگر درون سازمان هم زبان واحدی شکل نگیرد، تصمیمگیری به میدان حدس و گمان تبدیل میشود. در اینجا یک اصل ساده باید ستون فقرات مدیریت پادشکننده باشد: حقیقت مشترک یعنی سازمان یک زبان واحد برای داده دارد؛ شاخصها تعریف عملیاتی مشخص دارند و همه براساس یک واقعیت قابل اتکا تصمیم میگیرند. برای ملموستر شدن، میتوان آن را به نقشه مشترک در یک سفر تشبیه کرد. اگر هر نفر نقشه متفاوتی داشته باشد، اختلاف از مسیر شروع نمیشود بلکه از این سوال آغاز میشود که «ما الان کجا هستیم؟» سازمانی که حقیقت مشترک ندارد حتی با مدیران توانمند و ابزارهای پیشرفته بخش زیادی از انرژی خود را صرف بحث بر سر «واقعیت» میکند، نه تصمیمگیری بر مبنای واقعیت. در این نگاه، داشبورد فقط ابزار نمایش نیست بلکه ابزار تصمیمسازی است. داشبورد پادشکننده باید تعداد محدودی شاخص تصمیمساز را شفاف کند، سیگنالها و هشدارهای زودهنگام بدهد و داده را به «اقدام» متصل کند، نه صرفا به «گزارش». لایه سوم، معماری یادگیری است. پادشکنندگی از شکستهای بزرگ بهدست نمیآید بلکه از شکستهای کوچک، کنترلشده و قابل سنجش ساخته میشود. سازمان پادشکننده آزمایش میکند، اندازهگیری میکند، یادگیریها را ثبت میکند و نتایج را به فرآیند، نقش یا ساختار جدید تبدیل میکند. در محیطهای اقتصادی پرنوسان، این رویکرد یک مزیت حیاتی دارد: هزینه اشتباهات بزرگ را کاهش میدهد و سازمان را بهجای قمارهای سنگین، به سمت یادگیریهای کوچک اما پیوسته هدایت میکند. در این چارچوب نقش هوشمصنوعی فراتر از اتوماسیون یا کاهش هزینه است. در بسیاری از سازمانها هوشمصنوعی هنوز فقط ابزاری برای سرعت بخشیدن به تحلیل دیده میشود اما در پارادایم پادشکننده میتواند به سیستم عصبی سازمان برای تصمیمگیری تبدیل شود، یعنی کشف الگوها در دادههای پراکنده، شناسایی انحرافهای کوچک پیش از تبدیل شدن به بحران، پیشنهاد سناریوهای تصمیم و کمک به شکلگیری ریتمهای تصمیمگیری کوتاه و دقیق. با این حال یک خط قرمز روشن وجود دارد: هوشمصنوعی «مدیر» نیست بلکه «کمکخلبان» است و تصمیم نهایی همچنان انسانی باقی میماند، با مسوولیتپذیری و پاسخگویی شفاف.
سخن پایانی
تابآوری برای دنیایی طراحی شده بود که بحرانها مقطعی هستند اما جهان امروز، جهان نوسان دائمی است. در چنین جهانی و بهخصوص در اقتصادهایی که عدمقطعیت با لایههایی از ناپایداری سیاستگذاری و تغییرپذیری تصمیمها تشدید میشود، هدف سازمان نباید برگشتن به قبل باشد چون قبل دیگر وجود ندارد. هدف باید این باشد: از هر شوک، یک قابلیت جدید بسازد و این دقیقا همان چیزی است که پادشکنندگی نام دارد. اگر قرار باشد این گزارش را در یک جمله خلاصه کنیم: «سازمان پادشکننده از آشوب نمیترسد بلکه آن را به سوخت یادگیری و ارتقا تبدیل میکند.»
مشاور بینالمللی تحول دیجیتال و نوآوری سازمانی
