21 - 05 - 2020
مدیران به روایت داستان
امیرمهدی حقیقتپور
محسن دهقانپورابیانه
تاکنون و در سری مقالات منتشرشده در حوزه کسبوکار به موضوعات بوم مدل کسبوکار، تعریف برندینگ، استراتژیهای آنالیز بوم مدل کسبوکار و ارزش پیشنهادی پرداختهایم اما در این سری میخواهیم مفهوم بینظیری به نام رهبری را با روایتی داستانی و با استفاده از نوشتههای سایمون سینک ارائه دهیم. سایمون سینک از محققان حوزه رهبری است که سالها از تالیفات و نتایج پژوهشهای او در بزرگترین سازمانها و کسبوکارهای معتبر استفاده میشود. ما نیز در این سری میخواهیم عمیقترین مفاهیم رهبری را به زبانی داستانی و جذاب به مخاطبان ارائه دهیم؛ مفاهیمی که در این روزها و در کسبوکارهای ایرانی گاه کمرنگ شدهاند و همین مطلب ریشه در شکلگیری بسیاری از چالشهای سازمانی دارد.
امروز نیز در قسمت اول با دو مفهوم حمایت سازمانی توسط رهبر، همگرایی ارزشهای سازمانی و ارزشگذاری به کارمندان میپردازیم.
حمایت مقام بالاتر
لایه ضخیمی از ابر جلوی هر نوری را گرفته بود. نشانی از ماه و ستارهها نبود. تاریکی محض بود. گروه به آهستگی در دره پیشروی میکرد. سنگلاخی بودن زمین باعث میشد که سرعت پیشروی بسیار کند باشد. بدتر از همه اینکه آنها میدانستند تحت نظرند. همه عصبی بودند.
هنوز یک سال از حملههای هوایی ۱۱ سپتامبر نگذشته بود. دولت طالبان به خاطر امتناع از تسلیم رهبر القاعده، اسامه بنلادن، بر اثر حملات کوبنده نیروهای آمریکایی تازه سقوط کرده بود. نیروهای عملیات ویژه بسیاری در منطقه در حال اجرای ماموریت بودند که تاکنون محرمانه باقی ماندهاند. این گروه یکی از آن گروهها و این ماموریت یکی از آن ماموریتها بود.
تمام آنچه ما میدانیم این است که گروهی ۲۲ نفره داشتند عملیاتی در قلب قلمرو دشمن انجام میدادند تا آنچه را دولت، «هدف ارزشمند» میخواند، به دست آورند. آنها در درهای عمیق در یکی از مناطق کوهستانی افغانستان در حال پیشروی بودند تا محموله هدف ارزشمند خود را به خانه امن برسانند. کسی که در آن شب از ابرهای ضخیم عبور کرد، کاپیتان مایک درولی با نام مستعار شناخته شده جانی براوو بود. صرف نظر از صدای غژغژ موتورهای هواپیمای او، آرامش مطلق در آن فضا برقرار بود. هزاران ستاره چهره آسمان را خالخالی کرده بود و ماه آنچنان فضای بالای ابرها را روشن کرده بود که شکل لایه برف تازه باریده به نظر میآمد. صحنه بسیار زیبایی بود .
جانی براوو و خلبان پشتیبانش در حال دور زدن با هواپیمای مدل ای-۱۰ خود بودند و در حالت آمادهباش برای کمک به نیروهای زمینی قرار داشتند.
گرچه ای-۱۰ اصطلاحاً به گراز وحشی شناختهشده است اما از لحاظ فنی جت جنگنده نیست بلکه هواپیمایی جنگی است، هواپیمای زرهپوش تکسرنشین کمسرعتی که برای پشتیبانی نزدیک هوایی از نیروهای زمینی طراحی شده است. برخلاف سایر جتهای جنگنده، سریع و جذاب نیست، اما آنچه را که مورد نظر است محقق میسازد.
به طور ایدهآل خلبانان ای-۱۰ و نیروهای زمینی ترجیح میدهند یکدیگر را ببینند. نیروهای زمینی با مشاهده هواپیما در بالای سرشان و با علم به اینکه یک نفر هست که از آنها محافظت کند، اعتماد به نفس بیشتری به دست میآورند. خلبانان نیز با مشاهده نیروهای زمینی در پایین از این لحاظ که در صورت نیاز سودمند خواهند بود، اطمینان خاطر بیشتری مییابند. اما آن شب با وجود ابرهای ضخیم و زمین کوهستانی در افغانستان، تنها راه اطمینان از حضور یکدیگر تماس رادیویی بود که گهگاه با هم برقرار میکردند .
جانی براوو نمیتوانست آنچه را نیروهای زمینی میدیدند، بدون خطای دید مشاهده کند، اما بر مبنای آنچه در تماسهای رادیویی میشنید میتوانست چیزی را که آنها حس میکنند درک کند و این امر برای ایجاد انگیزه عملیاتی در او کافی بود. جانی براوو به طور غریزی میدانست که به علت وضعیت جوی باید از ارتفاعش بکاهد تا بتواند پایینتر از ابرها قرار گیرد و شاهد اوضاع و احوال نیروهای زمینی باشد.
اقدام شجاعانهای بود. ابرهای ضخیم معلق در پایین و رگبارهای پراکنده در منطقه شرایط جوی سختی را به وجود آورده بود. میدان دید جانی براوو به دلیل استفاده از عینک مخصوص دید در شب محدود شده بود. تحت چنین شرایطی پرواز به درون دره و اجرای شکست جوی حتی برای باتجربهترین خلبانان نیز بسیار خطرناک بود.
جانی براوو دستوری برای اجرای مانور مخاطرهآمیز دریافت نکرده بود. حتی اگر دستوری هم گرفته باشد، احتمالاً این بوده است که موقعیت خود را حفظ کند و منتظر دریافت تقاضای کمک باشد.
اما او مانند اکثر خلبانان نبود. با وجود اینکه هزاران متر بالاتر از سطح زمین و در کابین خلبانی خود به سر میبرد، میتوانست احساس نگرانی و اضطراب نیروی زمینی را حس کند و با وجود اطلاع از خطرات اجرایی شکست جوی، میدانست که این کار اقدامی بجا و درست است و به نظر او چاره دیگری جز این وجود نداشت.
بنابراین حین آمادگی برای سرازیر شدن به سمت ابرها و عبور از آنها برای رسیدن به دره، مطمئن شد که حس غریزی او درست بوده است. سه کلمه از رادیو اعلام شد؛ سه کلمه کوتاه که میتوانست لرزه بر اندام خلبان بیندازد: «سربازان در تماساند.»
«سربازان در تماساند» یعنی کسی روی زمین به دردسر افتاده است. این پیامی است که نیروهای زمینی برای اطلاعرسانی به دیگران در زمان هجوم دشمن به کار میبرند. جانی براوو قبلاً به کرات حین عملیات آموزشی این کلمات را شنیده بود. اما امشب، ۱۶ آگوست ۲۰۰۲، اولین باری بود که در موقعیت جنگی آن را میشنید .
جانی براوو روشی برای برقراری ارتباط بهتر با نیروهای زمینی ابداع کرده بود. او برای اینکه بتواند آنچه را آنها احساس میکنند درک کند، در هر عملیات آموزشی، حین پرواز بر فراز میدان جنگ، همواره صحنهای از فیلم نجات سرباز رایان را به خاطر میآورد که در آن نیروهای متفقین به سواحل نورماندی هجوم میبردند. پایین آمدن سکوی شیبدار قایق هیگینز و دویدن سربازان به سمت جوخه تیراندازی آلمانها را تصور میکرد. گلولهها به سرعت به آنها اصابت میکرد، از بدنشان میگذشت و به بدنه استیل خارجی قایقها میخورد. فریاد افراد گلولهخورده را میشنید. این صحنهای بود که جانی براوو به خودش یاد داده بود که هنگام دریافت پیام «سربازان در تماساند» متصور شود. با توجه به حک شدن آن تصاویر در ذهنش و وضوح آنها، جانی براوو به پیام درخواست کمک، عکسالعمل نشان داد.
او از خلبان هواپیمای پشتیبانش خواست موقعیتش را در بالای ابرها حفظ کند. قصد و نیت خود را به واحد کنترل هوایی و نیروهای زمینی اطلاع داد و هواپیمایش را به سوی فضای تاریک دره هدایت کرد. حین عبور از ابرها، تلاطم جوی، او و هواپیما را کوبید و به شدت به سمت چپ راند. دچار افت ارتفاعی غیرمنتظره و تکانی به سمت راست شد. برخلاف جتهای مسافری که ما با آنها پرواز میکنیم، ای-۱۰ برای راحتی مسافر طراحی نشده است بنابراین حین عبور از میان ابرها هواپیما بالا و پایین میپرید و به شدت میلرزید.
جانی براوو با پرواز به سوی مقصدی نامشخص و بدون آگاهی از اینکه چه چیزی انتظارش را میکشد، فقط روی دستگاههای جهتیاب و مهار هواپیما تمرکز کرده بود و در تلاش بود تا آنجا که میتواند اطلاعات به دست آورد. نگاهش را از یک صفحه مدرج هواپیما روی صفحه دیگر حرکت میداد و از دریچه جلوی هواپیما نگاه سریعی هم به بیرون میانداخت. ارتفاع، سرعت، جهت حرکت، پنجره هواپیما، دوباره نگاهی به ارتفاع، سرعت، جهت حرکت و پنجره هواپیما زیر لب میگفت: «خواهش میکنم، بگذار این عملی بشه. خواهش میکنم، بگذار این عملی بشه.»
وقتی از ابرها گذشت در ارتفاعی کمتر از ۳۰۰ متر از سطح آن دره پرواز میکرد. او در دوره آموزشی و حتی در فیلمها هم با چنین صحنهای مواجه نشده بود. آتش تیراندازی دشمن از دو طرف دره بسیار سهمگین و آنقدر زیاد بود که رد آتش گلولهها، رگههای نوری که به دنبال گلوله مشاهده میشوند، کل منطقه را روشن کرده بود. هدف تمام گلولهها و موشکها منطقه میانی بود که نیروهای عملیاتی ویژه در آنجا قرار داشتند و در اثر این حملات نمیتوانستند تکان بخورند .
در سال ۲۰۰۲ بخش الکترونیک هوابرد هواپیماها به پیچیدگی آنچه در هواپیماهای امروزی به کار میرود، نبود. دستگاههای جهتیابیای که در اختیار جانی براوو بود، جلوی برخورد با دیوارهای کوهستانی را نمیگرفت. بدتر اینکه او بر اساس نقشههای قدیمی شوروی سابق پرواز میکرد که از بقایای دوران اشغال افغانستان در سال ۱۹۸۰ بود. اما جانی براوو به هیچ وجه حاضر نبود سربازان را ناامید کند. او به شما خواهد گفت که «سرنوشتی بدتر از مرگ وجود دارد.
سرنوشت بدتر از مرگ، تصادفی کشتن افراد خودی است. سرنوشت دیگر بدتر از مرگ، زنده بازگشتن به خانه است در حالی که ۲۲ نفر دیگر زنده برنگردند.»
خب در آن شب تاریک از ماه آگوست، جانی براوو شروع به شمارش کرد. او میدانست که چه سرعتی دارد و فاصلهاش از کوهها چقدر است، بنابراین محاسبات سریعی در ذهنش کرد و با صدای بلند ثانیههای باقیمانده تا اصابت احتمالی به دیوارههای دره را شمرد: «یک یک هزار، دو یک هزار،سه یک هزار…» اسلحه خود را در موقعیتی قفل کرد که بتواند تعداد بیشتری از آتشبارهای دشمن را در تیررس خود داشته باشد و بیوقفه با مسلسل گاتلینگ خود آنها را هدف قرار دهد: «چهار یک هزار، پنج یک هزار،شش یک هزار…» هنگامی که فضای کافی برای مانور را از دست داد، فرمان هواپیما را عقب کشید و به سرعت و چالاکی تمام دور زد. حین بازگشت به میان ابرهای بالاسری، موتور هواپیمای او به صدا درآمد و این کار تنها راه برای جلوگیری از برخورد سهمگین با کوه بود. وقتی خود را برای بازگشت به دره آماده میکرد به دلیل نیروی جاذبه زمین بدنش محکم به صندلی هواپیما چسبیده بود.
اما هیچ صدایی از گیرنده رادیویی شنیده نمیشد. سکوت حاکم بر فضا ناامیدکننده بود. آیا این سکوت به معنای بیثمری شلیکهای او بود؟ آیا معنای این وضعیت مرگ مسوول پیامهای رادیویی بود؟ یا حتی بدتر از این…، معنایش مرگ کل اعضای تیم بود؟
پس از مدتی این پیام دریافت شد: «هدفگیری خوبی بود. هدفگیری خوبی بود. به کارت ادامه بده» و او بر اساس همان رویه کارش را ادامه داد، گشت دیگری زد و دوباره شانسش را امتحان کرد. او دوباره برای ممانعت از برخورد با کوه شروع به شمردن کرد: «یک یک هزار، دو یک هزار، سه یک هزار…» و یک بار دیگر سریع دور زد و عملیات دیگری را اجرا کرد و دوباره و دوباره. هدفگیریها و تیراندازیهایش خوب بود و سوخت زیادی داشت، اما مشکل این بود که مهماتش تمام شده بود.
با هواپیما به سمت ابرها اوج گرفت تا خلبان پشتیبانش را که هنوز در حال دور زدن بود، ببیند. جانی براوو به سرعت خلاصهای از وضعیت موجود را برای همکارش بیان کرد و از او خواست که به دنبالش برود. دو هواپیمای ای-۱۰ با فاصله یک متر در کنار هم در میان ابرها ناپدید شدند.
هنگامی که از میان ابرها بیرون آمدند در حالی که ارتفاعشان از سطح زمین کمتر از ۳۰۰ متر بود حملهشان را شروع کردند. جانی براوو شمارش را شروع کرد و خلبان پشتیبانش به تقلید از او به روی دشمن آتش گشود: «یکیک هزار، دو یک هزار، سه یک هزار ،چهار یک هزار…». دقیقا طبق برنامه هر دو هواپیما با وجود جاذبه زیاد زمین دور زدند و خودشان را بالا کشیدند و عملیاتشان را بارها و بارها تکرار کردند. «یکیک هزار، دو یک هزار، سه یک هزار، چهار یک هزار…» در آن شب ۲۲ نفر نیروی زمینی زنده بازگشتند و این عملیات برای آمریکاییها هیچ تلفاتی نداشت.
ارزش یکدلی
در آن شب از ماه آگوست در افغانستان، جانی براوو جان خود را برای نجات دیگران به خطر انداخت. او در قبال نحوه عملکردش جایزهای دریافت نکرد و ترفیع یا پاداشی خارج از عرف کاری نگرفت. او به دنبال جلب توجه بیش از حد یا جذب برنامههای مستند تلویزیونی نبود.طبق گفته خود جانی براوو، تمام آن تلاشها بخشی از شغلی بود که بر عهدهاش گذاشته شده بود و بزرگترین پاداشی که در قبال خدمتش دریافت کرد، ملاقات با نیروهای زمینی ارتش بود که در آن شب، پشتیبانی هواییشان را برعهده داشت. آنها گرچه قبلاً همدیگر را ندیده بودند، هنگام ملاقات، همانند دوستان قدیمی یکدیگر را در آغوش کشیدند.
ما که در سلسله مراتب خطی مشغول به کاریم، از افراد رده بالای سازمانی انتظار داریم که به نتایج کار ما توجه کنند. ما برای شناخته شدن و دریافت پاداش تلاش میکنیم و اکثرمان معتقدیم که هرچه بیشتر مسوولان، ما را به خاطر تلاشهایمان بشناسند، موفقتر به حساب میآییم. این رویه تا زمانی موثر واقع میشود که آن شخصی که سرپرستی ما را بر عهده دارد در شرکت ماندگار شود و هیچ فشار مفرطی از مقامهای بالاتر به او وارد نشود. این استانداری است که حفظ آن تقریباً امری محال است. در خصوص افرادی مانند جانی براوو باید گفت، میل به موفقیت و آرزوی انجام کارهایی که پیشروی به سوی تحقق منافع سازمان را عملی میکند، فقط با شناخته شدن نزد مقامهای بالاتر میسر نمیشود. این کار با فرهنگ ایثار و خدمترسانی آمیخته شده و در چنین فرهنگی تمام سطوح سازمانی در پشتیبانی نقش دارند.
فقط یک چیز است که جانی براوو و با علم به اینکه ممکن است بازگشتی در کار نباشد، به خاطرش با قوت قلب به پیشواز ناشناختههای تاریک میرود و آن الزاما چیزی نیست که شما انتظارش را دارید. هر چند آموزشهایی که دیده بود همگی مفید بود، این آموزشها باعث اطمینان خاطرش نبود، هر چند از تحصیلات عالی برخوردار بود، اطمینانخاطر از آن نشات نمیگرفت. با وجود اینکه ابزارهای فوقالعادهای در اختیارش بود، هواپیمایش یا هیچیک از سیستمهای پیچیده آن باعث آسودگی خیال او نمیشد. به گفته خود جانی براوو، با وجود تمام فناوریای که او در اختیار داشت، احساس یکدلی تنها دارایی ارزشمندی بود که برای به انجام رساندن وظایفش کفایت میکرد. اگر از هر یک از مردان و زنان نظامی خارقالعادهای که جانشان را برای نجات دیگران به خطر انداختن علت را جویا شوید، پاسخ مشابهی به شما خواهند داد: «چون آنها هم برای من همین کار را میکردند.»
افرادی مانند جانی براوو اهل کجا هستند؟ آیا آنها این طور به دنیا میآیند؟ شاید بعضیهایشان اینطور متولد شوند. اما اگر استاندارد خاصی برای شرایط کاری ما تعریف شود، هر کداممان همانند جانی براوو توانایی ابراز شجاعت و فداکاری را داریم.
اگرچه کسی از ما نمیخواهد جانمان را به خطر اندازیم یا جان کسی را نجات دهیم، میتوانیم با کمال میل افتخارهایمان را با دیگران درمیان بگذاریم و به همکارانمان برای کسب موفقیت کمک کنیم. مهمتر اینکه در شرایط مناسب ممکن است همکاران ما بخواهند چنین کارهایی را برای ما انجام بدهند. هنگامی که چنین اتفاقی رخ دهد و چنین روابطی شکل گیرد، بنیادی مستحکم برای کسب موفقیت و رضایتخاطری به وجود میآید که با هیچ پول، شهرت یا پاداشی خریدنی نیست. این به معنای کار در جایی است که رهبران، تامین رفاه و خوشبختی افرادشان را در اولویت قرار میدهند و در عوض افرادشان با تمام قوا برای پشتیبانی و ارتقای بهروزی یکدیگر و سازمان تلاش میکند.
من ارتش را مثال میزنم، چرا که وقتی مساله مرگ و زندگی مطرح باشد، آنچه میتوان آموخت برجستهتر میشود. در موفقترین سازمانها روالی حاکم است؛ این سازمانها آنهایی هستند که از رقبای خود پیشی میگیرند و در نوآوری از آنها جلو میزنند، بیشترین احترام درونسازمانی و برونسازمانی را برمیانگیزند، بالاترین سطح وفاداری و کمترین میزان شورش را دارند و هر طوفان و چالشی را پشت سر میگذارند. این شرکتهای خارقالعاده دارای فرهنگهایی هستند که در آنها رهبران در نقش حامی ظاهر میشوند و افراد زیردست از یکدیگر پشتیبانی میکنند. به همین علت است که آنان تا آخرین حد توان کوشش میکنند و هر نوع مخاطره احتمالی را به جان میخرند. هر سازمانی با یکدلی به این هدف دست پیدا خواهد کرد.
کارمندان هم انسانند
آن وقتها که احساس همدلی در محل کار، هیچ جایی نداشت، سرکار رفتن، کار کردنِ صرف بود. کارگران کارخانه هر روز کنار ماشینآلاتشان میایستادند و منتظر شنیدن صدای زنگ برای شروع کار میشدند. با شنیدن صدای زنگ، سوئیچ ماشینآلات روبهرویشان را میچرخاندند و آنها را به کار میانداختند. در عرض چند ثانیه، صدای آنها در غژغژ ماشینآلات گم میشد. روز کاری شروع شده بود.
بعد از گذشت دو ساعت، زنگ دیگری به صدا درمیآمد که اعلامکننده زمان استراحت کارگران بود. ماشینآلات متوقف میشد و تقریباً تمام کارگران پستشان را ترک میکردند. بعضی به سرویس بهداشتی میرفتند، عدهای میرفتند فنجانی قهوه بنوشند و بعضیها کنار ماشینآلات مینشستند و تا وقتی که زنگ شروع کار به صدا در میآمد، استراحت میکردند. چند ساعت بعد دوباره زنگ به صدا درمیآمد که اعلامکننده زمان صرف ناهار بود. این روال همیشه برقرار بود. مایک مرک، رییس گروه مونتاژ ماشینآلات که ۱۴ سال بود در شرکت هایسن ساندیاکر کار میکرد با لهجه غلیظ جنوبی و کشیده میگفت: «من بهتر از این نمیتوانستم، فکر میکنم بقیه هم در این ساختمان همین را به شما گفته باشند.»
اما پس از اینکه باب چپمن رهبری شرکت کارولینای جنوبی را به عهده گرفت، کارها به گونه دیگری پیش رفت.
چپمن مدیرعامل شرکتی بود که با زحمت بسیاری شکل گرفته و بری-وهمیلر نامگذاری شده بود؛ مجموعهای از شرکتهای تولیدی برجسته که چپمن مصرانه و با تلاش بسیار آنها را خریده بود. بیشتر این شرکتها فرسوده بودند و مشکلات زیادی داشتند و از نظر مالی نیز در موقعیت بدی بودند. بعضیها هم فرهنگ سازمانی بدی داشتند.
هایسن ساندیاکر آخرین شرکتی بود که تحت تملک او درآمد. شاید سایر مدیران عامل همراه با خود گروهی مشاور و استراتژی جدید میآوردند و آماده بودند تا به همه اعلام کنند که چه باید کرد تا «شرکت دوباره به سودآوری برسد» اما چپمن برخلاف آنها فقط به صحبتهای کارکنان گوش کرد. او طبق رویه اجرایی خود در تمام شرکتها، در اینجا نیز با نشستن و گوش دادن به آنچه کارکنان مایل به گفتنش بودند، کارش را شروع کرد.
ران کمپبل با ۲۷ سال تجربه کاری در آن شرکت، بعد از سه ماه تازه از پورتوریکو بازگشته بود. مسوولیت او در پورتوریکو نصب تجهیزات تولیدی شرکت هایسن ساندیاکر در کارخانه مشتری بود.کمپبل در اتاقی کنار چپمن نشسته بود و برای صحبت درباره اوضاع و احوال شرکت تردید داشت. کمپبل گفت: «اول از همه، اگر حقیقت را بگویم، فردا شغلم را از دست نمیدهم؟» چپمن لبخند زد و اینگونه به او دلگرمی داد: «اگر فردا در این خصوص برای شما مشکلی پیش آمد، با من تماس بگیرید.»
به این ترتیب کمپبل راحت حرفش را زد. او اینگونه آغاز کرد: «خب آقای چپمن، به نظر میرسد که شما وقتی مرا نمیبینید بیشتر به من اعتماد دارید تا زمانی که اینجا حضور دارم. وقتی دور از شما در کارخانه مشتری به سر میبردم، آزادی بیشتری از اینجا داشتم.» او به زمانی اشاره میکرد که در پورتوریکو مشغول به کار بود. «به محض اینکه به کارخانه آمدهام، آزادیام را از دست دادم. انگار کسی مرا تحت کنترل خودش گرفته باشد. باید زمان ورود، زمان ترک محل کار برای صرف ناهار و زمان خروج امرا روی دستگاه کارتخوان ثبت میکردم. در پورتوریکو مجبور به این کار نبودم.» این حرفها چیزی نبود که چپمن در سایر شرکتها نشنیده باشد.
کمپبل صحبتش را اینگونه ادامه داد: «من از همان دری وارد میشوم که مهندسان، حسابداران و سایر کارکنان دفتری از آن وارد میشوند. آنها برای رفتن به قسمت اداری به سمت چپ میپیچند و من مستقیم به سمت کارخانه میروم. اما برخوردی که با من میشود، کاملا متفاوت است.
آنها برای نوشیدن سودا یا قهوه یا انتخاب زمان استراحتشان آزادند، اما من باید منتظر شنیدن صدای زنگ باشم.»
سایر افراد هم چنین احساسی داشتند. انگار در آنجا دو شرکت کاملا متفاوت وجود داشت. افرادی که پای ماشینآلات میایستادند هرقدر هم که میکوشیدند، احساس میکردند که شرکت به آنها اعتماد ندارد، چون کارگر شرکت بودند، نه کارمند پشت میزنشین. چنانچه کارمندان دفتری میخواستند به خانه تلفن کنند و به بچههایشان بگویند که دیرتر برمیگردند به راحتی گوشی تلفن رو برمیداشتند و زنگ میزدند، اما اگر یکی از کارگران نیاز مشابهی داشت، باید اجازه میگرفت و از تلفن سکهای استفاده میکرد.
وقتی کمپبل حرفهایش را زد، چپمن دست به کار شد و از رییس اداره کارگزینی خواست دستگاههای کارتزنی ورود و خروج را از روی دیوارها بردارد و زنگها را هم قطع کند. چپمن بدون هیچ اعلان عمومی و بدون هیچ انتظاری از کارگران تصمیم گرفت که به گونهای متفاوت عمل کند و این نقطه شروع اقدامهای او بود.
این داستان ادامه دارد…
لطفاً براي ارسال دیدگاه، ابتدا وارد حساب كاربري خود بشويد