حرکت به سمت پارادایم نوین در انتخاب اعضای هیات‌مدیره و رهبران سازمانی

دکتر حسین ساسانی*
در سال‌های اخیر آسیب‌شناسان حوزه کسب و کار عامل اصلی عدم دستیابی به موفقیت پایدار کسب‌و‌کارهای کشور را به ضعف مقوله رهبری و مدیریت کسب‌و‌کارها، سازمان‌ها و نهادهای نظارتی نسبت داده‌اند و در این راستا راهکارهایی برای خروج از این بن‌بست و پشت سر نهادن موانعی از این دست ارائه کرده‌اند، ولی متاسفانه کمتر این گره گشوده شده است.
به باور من، معضل اصلی و اساسی ما در کسب‌وکارهای بخش خصوصی‌، سازمان‌های دولتی و نهادهای نظارت‌کننده در ناتوانی و عدم‌برخورداری از توانمندی‌ها و قابلیت‌های رهبری و مدیریتی در چارچوب مقوله‌ای به‌نام حکمرانی شرکتی است که با سیطره فناوری‌های جدید به ویژه هوش مصنوعی این ضعف عمیق‌تر شده و شکاف بیشتری با دنیای توسعه‌یافته پیدا کرده است، اگر‌چه این رویکردها چند سالی است که وارد ادبیات کسب‌و‌کارها و سازمان‌ها شده ولی در عمل کمترین پیشرفت‌ها رخ داده است.
کلید حاکمیت شرکتی در کسب دانش، مهارت و قابلیت‌های رهبری و ایجاد روابط کاری موثر میان هیات‌مدیره و مدیران نهفته است. هیات‌مدیره‌ای که با به دست آوردن شایستگی حرفه‌ای و سلامت اخلاقی قادر خواهد بود با مشارکت فعال و سازنده خود در دستیابی به عملکرد برتر، گام‌های اساسی بردارد، خود و مدیران اجرایی را به چالش بکشد و از میان چالش‌ها، یادگیری و نوآوری را در میان اعضای هیات‌مدیره و اجزای سازمان توسعه و گسترش دهد.
تصور بر این است که وظیفه هیات‌مدیره پیروی از قوانین و مقررات نظارتی است ولی در دنیای پیچیده و پرابهام امروز، چالش اصلی هیات‌مدیره فقط پیروی از قانون نیست. چالش اصلی عملکرد بهتر است. یعنی، آنان برای دستیابی به عملکرد بهتر باید اهداف، وظایف، استراتژی‌ها، قابلیت‌های محوری، اطلاعات و دستور کار خود را به صورتی سازمان‌یافته درک کنند و از طریق تحلیل فکورانه و سیستمی، به نحوی تاثیرگذاری خود بر فضای سازمانی و فعالیت‌ها را مشخص کرده و سپس با نظمی مشابه، رفتار خود را براساس آن اصلاح ‌کنند. جان کاتلر استاد کرسی رهبری دانشگاه‌ هاروارد معتقد است: رهبران طرح‌ریزی نمی‌کنند، مشکلات اجرایی را حل نمی‌کنند، حتی به سازماندهی افراد دست نمی‌زنند، بلکه آنچه آنان در عمل انجام می‌دهند، آماده‌سازی سازمان برای تغییر و کمک به سازگاری آن در زمانی است که برای همگامی با تغییرات تقلا می‌کنند.از طرفی، پیتر سینگه مبدع سازمان‌های یادگیرنده بر این باور است که مسوولیت رهبران، ساختن سازمان‌هایی است که در آنجا افراد به طور مستمر توانایی‌های خود را در جهت شناخت و فهم پیچیدگی‌ها، شفاف کردن آرمان‌ها و توسعه بخشیدن به مدل‌های ذهنی مشترک افزایش دهند. بنابراین، وظایف اعضای هیات‌مدیره و رهبران سازمانی تدوین یک جهت‌گیری مناسب، متحد کردن کارکنان و برانگیختن آنان، حذف یا کاهش بخش‌هایی از کسب‌و‌کار که فاقد کارایی است یا فرصتی برای رشد در آینده ندارد و همکاری همه بخش‌های سازمان برای دستیابی به اهداف مشترک است. توماس پیترز استاد دانشگاه کالیفرنیای جنوبی می‌گوید: وظیفه یک رهبر، تحمیل یک دستور انتزاعی و آرمانی در یک فرآیند فی‌نفسه بی‌نظم نیست، بلکه او باید در کنترل این فرآیند مهارت داشته باشد و بتواند آن را به تدریج در مسیر مطلوب هدایت کند.
به عبارت دیگر وظیفه رهبران آن است که افراد بدانند در سازمان‌شان چه می‌گذرد، از ایشان چه انتظاری می‌رود و آینده چگونه خواهد بود. کارکنان وقتی در مواجهه با این سوالات، پاسخ مناسب و شفافی دریافت کنند آنگاه می‌توانند کارهای بزرگی انجام دهند.
در سال‌های اخیر با توسعه فناوری‌های جدید که با شتاب غیر‌باور در حال پیشروی است، پیچیدگی، ابهام، عدم‌قطعیت و ناپایداری در کسب‌و‌کارها بیشتر شده و تاریکی تصمیم‌های رهبری و مدیریتی بر روشنایی آن غلبه کرده است. از همین رو، توسعه قابلیت‌های رهبری اهمیت روز‌افزونی یافته و رویکرد «حکمرانی شرکتی» نقش برجسته‌ای در هدایت سازمان‌ها پیدا کرده است.
طی دهه گذشته قوانین و دستورالعمل‌هایی از سوی بازار بورس، شرکت‌ها، سرمایه‌گذاران موسس و انجمن‌ها برای ایجاد فضای مشارکت بیشتر اعضای هیات‌مدیره در رهبری سازمان‌ها در کشور انتشار یافته است. طی این قوانین ماموریت هیات‌مدیره‌ها، به حداکثر رساندن ارزش سرمایه سهامداران و توجه به کلیه ذی‌نفعان است و این ماموریت تحقق نمی‌یابد مگر اینکه تک‌تک اعضای هیات‌مدیره هدایت سازمان را براساس توانمندی‌های مورد نیاز و مناسب زمانه به عهده بگیرند، نظارت اثربخش بر فعالیت‌های مدیریت اجرایی داشته باشند، چشم‌انداز روشن و قابل فهم برای کارکنان تدوین کنند، آماده‌سازی و پرورش جانشین برای مدیریت ارشد را مسوولیت کلیدی خود بدانند، جهت‌دهی سازمان و جست‌وجوی فرصت‌های آینده، تدوین و یکپارچه کردن ارزش‌های محوری، نهادینه کردن فرآیندهای یادگیری مستمر، بازبینی عملکرد و پرداختن به مسوولیت‌های اجتماعی را از عمده‌ترین فعالیت‌های خود به شمار آورند.
آنچه در کسب‌و‌کارها، سازمان‌ها و نهادهای نظارتی به نام هیات‌مدیره وجود دارد، مرکب از تعدادی افراد است که جلساتی را به صورت ادواری برگزار می‌کنند و در آن جلسات به مسوولیت‌های قانونی هیات‌مدیره می‌پردازند و حتی بخشی از آن مسوولیت‌ها را تفویض می‌کنند و عملا در هدایت سازمان‌ها نقش کم‌رنگی دارند.
برای برداشتن این موانع و بقای سازمان‌ها، باید نگاه‌مان را به هیات‌مدیره عوض کنیم و از تجربه سازمان‌های پیشرفته دنیا در حوزه حکمرانی شرکتی و رهبری استفاده کنیم. این هدف با اقدامات زیر که در صفحات بعد تشریح می‌شود، قابل انجام است:
– ایجاد و استقرار چارچوب نظام حکمرانی شرکتی اثربخش
– توانمندسازی هیات‌مدیره برای بهره‌گیری از هوش مصنوعی مولد
– بهره‌گیری سازمان از فناوری‌های جدید و هوش مصنوعی قابل اعتماد.
ضمنا، می‌توان از مدیران ارشد کشور که در حال حاضر به دلایل مختلف در راس کار نیستند، استفاده کرد و شرایطی را فراهم آورد که آنها در عضویت هیات‌مدیره شرکت‌ها و سازمان‌های دولتی و خصوصی قرار گیرند و از تجارب خودشان برای هدایت و رهبری سازمان‌ها استفاده کنند.
حال به تشریح سه پیشنهاد استراتژیک پرداخته می‌شود.
ایجاد و استقرار چارچوب «نظام حکمرانی شرکتی اثربخش»
برای کسانی که به موضوع حکمرانی شرکتی علاقه‌مند هستند، زمان مناسب و پرتکاپویی برای تحقیق و مطالعه است. رویدادهای دو دهه گذشته منجر به انتشار کوهی از مقالات و گزارش‌های پژوهشی با تمرکز بر جنبه‌های مختلف حکمرانی از جمله نقش هیات‌مدیره، جبران خدمات، نظارت راهبردی و مطالب مرتبط با آن شده است، اما ادبیات موجود در این زمینه به ندرت با نگاهی کلی به ساختارهای حکمرانی، مسائل را به صورت سیستماتیک و کلان در نظر می‌گیرد. در نتیجه، بسیاری از هیات‌مدیره‌ها هنوز با چندین سوال اساسی دست و پنجه نرم می‌کنند، از جمله:
– نقش هیات‌مدیره در برنامه حکمرانی شرکتی چیست و چه تفاوتی با نقش مدیریت اجرایی دارد؟
– اعضای هیات‌مدیره بیشتر وقت خود را کجا و پیرامون چه موضوعاتی صرف نماید؟
– رعایت قوانین و مقررات نقطه شروع مهمی است، اما چگونه هیات‌مدیره به عنوان یک شریک استراتژیک در کنار مدیریت قرار گیرد؟
– هیات‌مدیره در حوزه‌های حیاتی نظارت مانند استراتژی و ریسک دقیقا چه کاری را باید انجام دهد؟
– کار کمیته‌ها چه ارتباطی با کار هیات‌مدیره دارد و تفاوت آنها با وظایف و نقش هیات‌مدیره چیست؟
نظرسنجی‌ها و مطالعات روی مدیران عامل نشان می‌دهد، آنان نسبت به توانایی رهبری و قدرت تحلیل اعضای هیات‌مدیره ناامیدی‌های اساسی دارند. این ناامیدی بین بسیاری از مدیران عملیاتی نیز مشترک است. اکثر آنها از اینکه هیات‌مدیره آنها بیش از هر زمان دیگری تحت نظارت شدیدتر است، قدردانی می‌کنند، اما با ارائه اطلاعات مورد نیاز هیات‌مدیره برای اجرای مسوولیت‌های امانت‌داری خود به عنوان مدیر اجرایی ارشد مشکل دارند. تعدادی از مدیرعامل‌ها برای یافتن تعادل مناسب بین اطلاعات درخواستی و اطلاعات مورد نیاز آنان تقاضای کمک دارند، زیرا نگران این هستند که هیات‌مدیره آنها از «فلج تحلیل» رنج می‌برد.
چارچوبی برای کمک به کاهش این ناامیدی توسط موسسه دیلویت طراحی شده است، این چارچوب، دیدگاهی سرتاسری از حکمرانی شرکتی ارائه می‌دهد و اساس ابزارهایی را تشکیل داده که به هیات‌مدیره و مدیران اجرایی کمک می‌کند تا به سرعت فرصت‌های بالقوه را برای بهبود اثربخشی و کارایی شناسایی کنند. قبل از بررسی ظرفیت و کارایی این چارچوب، ممکن است مفید باشد که بدانیم این چارچوب چیست و چه فوایدی برای کسب‌و‌کارها دارد.
– معنا و حکم تجویزی به کسب‌و‌کارها را ندارد. مفاهیم ارائه‌شده در اینجا باید متناسب با شرایط خاص سازمان تنظیم شوند. الزامات قانونی و مقررات در هر صنعتی متفاوت است و ممکن است خواسته‌ها بسته به ساختار مالکیت و انتظارات ذی‌نفعان برای هر سازمان متفاوت باشد. به بیان ساده، برای سیستمی به پیچیدگی و به‌هم‌پیوستگی حکمرانی شرکتی، رویکرد «یک اندازه مناسب برای همه سازمان‌ها» وجود ندارد.
– جایگزینی برای مدل‌های موجود حکمرانی شرکتی داخلی برای سازمان‌ها نیست. چارچوب مورد نظر به دنبال اتصال مدل‌های مختلف برای ارائه تصویری یکپارچه از فعالیت‌هایی همچون ریسک شرکت، انطباق و کنترل‌های داخلی بر گزارش‌گری مالی است که سیستم حکمرانی کسب‌و‌کار را تشکیل می‌دهند.
– علاوه بر این، چارچوب ساختار مفیدی برای تعریف نقش‌ها و مسوولیت‌ها‌- از جمله مسوولیت‌های مربوط به هیات‌مدیره‌- در مدل‌های مختلف ارائه می‌دهد.
– ابزاری برای ارزیابی انطباق قانونی یا مقرراتی نیست. در هر عنصر حکمرانی، الزامات خاصی هم برای مدیریت و هم برای هیات‌مدیره وجود دارد. به این ترتیب، انطباق قانونی عنصری از چارچوب است. با این حال، مفاهیم ارائه‌شده فراتر از انطباق با قوانین و مقررات است تا ویژگی‌های یک برنامه حکمرانی موثر را دربر بگیرد. عناصر حکمرانی شرکتی زیربنای تمام عناصر چارچوب و زیرساخت است.
زیرساخت حکمرانی عبارت است از تجمیع مدل‌های عملیاتی حکمرانی – افراد، فرآیندها و فناوری‌ها – که مدیریت اجرایی برای کنترل فعالیت‌های روزمره شرکت و همچنین فرآیندهای مورد استفاده برای جمع‌آوری اطلاعات و گزارش آنها به هیات‌مدیره و ذی‌نفعان خارجی قرار داده است که با نوار آبی در شکل شماره ۱ نشان داده می‌شود که کل فریم ورک را احاطه کرده است.
با توجه به نقش هیات‌مدیره در مدل‌های عملیاتی که زیرساخت حکمرانی شرکتی را تشکیل می‌دهد، می‌تواند از نقش یک ناظر تا یک شرکت‌کننده فعال در فرآیندها متفاوت باشد.
مسوولیت هیات‌مدیره برای نظارت بر عناصر مختلف در چارچوب به عنوان یک پوشش منعطف نشان داده شده است، با سطح مشارکت هیات‌مدیره در مدل عملیاتی مرتبط با حرکت از بالا به پایین کاهش می‌یابد. ریسک و فرهنگ هسته اصلی چارچوب است که بر اثربخشی همه عناصر حکمرانی تاثیر می‌گذارد و از آنها تاثیر می‌پذیرد.
برای برخی از عناصر (که در نیمه پایینی چارچوب به تصویر کشیده شده است)، نقش هیات‌مدیره می‌تواند به عنوان یکی از دیده‌بان‌ها و ناظران فعال در نظر گرفته شود. شناخت و درک عمیق هیات‌مدیره از مدل‌های عملیاتی موجود، سبب می‌شود تا این مدل‌ها به اندازه کافی توسعه‌ یا‌بند و منابع لازم برای آنها تامین شود و نظارت بر خروجی و مشکلات شناسایی‌شده در فرآیندها به صورت موثر انجام شود. این چارچوب، چهار عنصر از سیستم حکمرانی‌ یعنی برنامه‌ریزی، عملیات، گزارش‌دهی، انطباق و مدیریت ریسک را در این دسته قرار داده است.
اهداف و فعالیت‌های نظارتی هیات‌مدیره در هر یک از این عناصر به طور کلی کاملا مشابه یکدیگر بوده و ممکن است شامل درک مدل‌های عملیاتی شرکت، در نظر گرفتن کفایت آنها در شرایط و نظارت بر خروجی باشد. این اهداف و فعالیت‌های مشابه در مورد فعالیت‌های هیات‌مدیره برای زیرساخت‌های زیربنایی برای هر یک از عناصر در بالای چارچوب اعمال می‌شود. نیمه بالای چارچوب، حوزه‌هایی از سیستم حکمرانی را که معمولا مسوولیت هیات‌مدیره در آنها افزایش می‌یابد برجسته می‌کند. به طور کلی درک و نظارت بر مدل‌های عملیاتی شرکت در این زمینه‌ها برای هیات‌مدیره کافی نیست. یا به دلیل الزامات قانونی یا مقرراتی خاص و یا به دلیل افزایش انتظارات ذی‌نفعان، هیات‌مدیره یک طرف فعال در این فرآیند است. تعدادی از وظایف و تصمیمات خاص مربوط به هر یک از این عناصر حکمرانی وجود دارد که قابل تفویض به مدیریت اجرایی نیست. با توجه به اینکه برخی از سازمان‌ها تصمیم می‌گیرند که خط را متفاوت ترسیم کنند، عناصر حکمرانی هیات‌مدیره که معمولا در این دسته قرار می‌گیرند، عبارتند از: حکمرانی استراتژی، عملکرد، یکپارچگی و اعتمادسازی، استعدادیابی و حکمرانی ریسک. هیات‌مدیره باید مجموعه‌ای از اهداف و فعالیت‌های کلیدی را برای هر یک از این عناصر حکمرانی در نظر بگیرد که می‌توان آنها را به شرح زیر توصیف کرد:
– حکمرانی: هیات‌مدیره ساختارها و فرآیندهایی را برای انجام مسوولیت‌های خود ایجاد می‌کند که دیدگاه‌ سرمایه‌گذاران، ناظران دولتی و قانونی، مدیریت و سایر ذی‌نفعان را در نظر می‌گیرد. هیات‌مدیره، اعضا و رهبر خود را از طریق فرآیندی فراگیر، مستقل و متفکرانه، همسو با استراتژی شرکت انتخاب می‌کند.
– استراتژی: هیات‌مدیره در توسعه اولویت‌ها و برنامه‌های استراتژیک به مدیریت توصیه می‌کند که با ماموریت سازمان و منافع ذی‌نفعان هماهنگ باشد و تمرکز مناسب کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت داشته باشد. هیات‌مدیره همچنین بر اجرای برنامه‌های استراتژیک مصوب، شفافیت سازمانی و کفایت ارتباطات داخلی و خارجی برنامه‌های استراتژیک نظارت فعالانه دارد.
– عملکرد: هیات‌مدیره استراتژی شرکت، برنامه‌های عملیاتی سالانه و برنامه‌های مالی را بررسی و تصویب می‌کند، همچنین بر اجرای مدیریت در برابر بودجه‌های تعیین‌شده و همسویی با اهداف استراتژیک سازمان نظارت می‌کند.
– یکپارچگی و اعتمادسازی: هیات‌مدیره اصول اخلاقی شرکت را تعیین می‌کند و فعالانه در برنامه‌هایی که برای ارتقای انطباق قانونی و مقرراتی و استانداردهای مناسب درستکاری، صداقت و اخلاق در سراسر سازمان طراحی شده است، شرکت می‌کند.
– استعدادیابی: هیات‌مدیره، مدیرعامل را انتخاب و ارزیابی می‌کند و پاداش می‌دهد و بر برنامه‌های استعدادیابی شرکت، به‌ویژه برنامه‌های مرتبط با رهبری اجرایی و جانشینان بالقوه مدیرعامل نظارت می‌کند. هیات‌مدیره تصمیمات مربوط به جبران خدمات کارکنان اجرایی و فرآیند جانشین‌پروری را به صورت شفاف ابلاغ می‌کند.
– حکمرانی ریسک: هیات‌مدیره ریسک‌های استراتژیک، عملیاتی، مالی و انطباق شرکت را شناسایی و درک کرده و به‌طور مناسب نظارت می‌کند و با مدیریت در تعیین ریسک‌پذیری، تاب‌آوری و همسویی با اولویت‌های استراتژیک همکاری می‌کند.
برای نشان دادن اینکه چگونه فعالیت‌های هیات‌مدیره با عناصر چارچوب به هم مرتبط هستند، به این مثال توجه کنید. برخی از مدیران بر این باورند که مهم‌ترین نقش هیات‌مدیره انتخاب مدیرعامل است. به این ترتیب، هیات‌مدیره صرفا بر یک فرآیند مدیریتی نظارت نمی‌کند، بلکه خود فرآیند را رهبری می‌کند. این نشان‌دهنده تمایز بین عناصر فریم ورک پایین و عناصر بالایی است. هیات‌مدیره نمی‌تواند انتخاب مدیرعامل را به مدیریت تفویض کند. این یکی از فعالیت‌هایی است که در عنصر حکمرانی هیات‌مدیره به نام استعدادیابی در نظر گرفته شده است. با این حال، اکثریت قریب به اتفاق تصمیمات مرتبط با استعدادیابی سازمانی معمولا به مدیریت واگذار می‌شود. این زیرساخت حکمرانی شرکتی است که در زیر عنصر استعدادیابی قرار دارد. نقش هیات‌مدیره در نظارت بر زیرساخت‌های استعدادیابی، مانند طرح‌های تشویقی و جبران خدمات کارکنان که توسط مدیریت انتخاب ‌شده، در نقش یک ناظر فعال ظاهر می‌شود. هیات‌مدیره باید مدل‌های عملیاتی حکمرانی، تاثیرات و خروجی‌های آنها را شناسایی و درک کند.
در هسته اصلی چارچوب حکمرانی شرکتی، ریسک و فرهنگ قرار دارد. نظارت بر ریسک و فرهنگ در هسته اصلی چارچوب حکمرانی شرکتی به معنای این است که موفقیت یک سازمان تا حد زیادی ناشی از این است که چقدر عاقلانه ریسک می‌کند و تا چه اندازه ریسک‌هایی را که با آن مواجه است مدیریت می‌کند که همه اینها در چارچوب فرهنگ فراگیر شرکت اتفاق می‌افتد.
با ایفای نقش فعال‌تر هیات‌مدیره در ارائه نظارت بر ریسک، تسلط اعضای هیات‌مدیره بر موضوعاتی که بر تصمیم‌گیری استراتژیک و موفقیت بلندمدت تاثیر می‌گذارد، اهمیت فزاینده‌ای دارد. این چارچوب، این رویکرد را ترویج می‌کند که راه رو به جلو از راس «هرم» حکمرانی/مدیریت با مدیران و مدیران ارشد شروع می‌شود.
مدیرانی که ریسک‌پذیری و تاب‌آوری سازمان را ایجاد می‌کنند، فلسفه، چارچوب، ابزارها و روش‌هایی را به کار می‌گیرند که رویکرد مدیریت ریسک را در هر سطح و نقشی در سازمان هدایت می‌کند. همه تا حدی به «تحلیلگر ریسک» تبدیل می‌شوند و نسبت به سیگنال‌هایی در مورد تغییر شهرت یا محرک‌های شهرت هوشیار هستند. هرچه همه بهتر بفهمند که شرکت به کجا می‌رود و چگونه برنامه‌ریزی می‌کند تا به آنجا برسد، همه در شناخت قاتلان استراتژی بالقوه بهتر خواهند بود. این در مورد هیات‌مدیره نیز صدق می‌کند. اولین اولویت هیات‌مدیره در اجرای مسوولیت‌هایش در هر عنصر حاکمیتی هیات‌مدیره، درک ریسک‌های ذاتی و روش‌های نظارت، ارزیابی و کاهش آن ریسک‌ها توسط مدیریت است.
اکثر ناظران موافق هستند که هیات‌مدیره مسوولیت روشنی برای درک فعالیت‌های مدیریت ریسک سازمانی دارد. این شامل بررسی دقیق منابع اختصاص داده شده به مدیریت ریسک، کیفیت، موقعیت کارکنان کلیدی ریسک و خروجی فرآیندهای آن است.
به این ترتیب، نظارت هیات‌مدیره بر مدیریت ریسک تفاوت قابل توجهی با نظارت بر سایر زیرساخت‌های حاکمیتی و مدل‌های عملیاتی، مانند کنترل بر عملکرد مالی یا برنامه‌های اخلاقی و انطباق ندارد. هیات‌مدیره می‌تواند این نقش را با درک اینکه چگونه برنامه‌های ریسک با اصول ریسک هوشمند همسو می‌شود، به طور موثرتری ایفا کند.
با این حال، نقش هیات‌مدیره در نظارت بر ریسک به همین‌جا ختم نمی‌شود. انتظارات از هیات‌مدیره هر روز بالاتر می‌رود و در برخی موارد منجر به رهبری الزامات نظارتی جدید یا گسترده شده است.
نمونه‌هایی از این الزامات توسعه‌یافته شامل نقش هیات‌مدیره در تنظیم ریسک‌پذیری و تحمل ریسک، درک و نظارت بر ریسک‌های حیاتی (صرف‌نظر از اینکه از کجا می‌آیند) و ارائه و افشای دقیق و بی‌کم و کاست در مورد آن خطرات برای ذی‌نفعان است.
هیات‌مدیره اغلب فعالیت‌های خود را برای نظارت بر ریسک (که در مرکز چارچوب قرار دارد و در شکل ۱ نشان داده شده است) در این دو حوزه قرار می‌دهد: نظارت بر برنامه‌های ریسک سازمانی (مدیریت ریسک)‌ و نظارت بر ریسک‌های حیاتی و تصمیم‌گیری‌های ریسک استراتژیک (حکمرانی). مهارت‌ها، اطلاعات و مدل‌های عملیاتی برای هر کدام ممکن است متفاوت باشد، اما این حوزه‌ها قطعا در‌هم‌تنیده هستند. هیات‌مدیره‌ها باید همیشه فرهنگ ریسک را مد‌نظر داشته باشند. مدیریت ریسک به طور اجتناب‌ناپذیری با فرهنگ سازمان مرتبط است که با ارزش‌های واحد تجاری، انگیزه‌های کارکنان و روش‌های تصمیم‌گیری مشخص می‌شود. به عنوان مثال، هیات‌مدیره بر سیستم‌های تشویقی و پاداش، سیستم‌های عملکرد و مسوولیت‌های مدیریتی تاثیر می‌گذارد.
هیات‌مدیره همچنین از طریق راهبری ریسک و پروتکل‌های گزارش‌دهی، انتظارات رفتاری و اخلاقی و تایید منابع برای تقویت قابلیت‌های مدیریت ریسک، فضای اخلاقی مربوط به مدیریت ریسک را تعیین می‌کند.
مطمئنا مفهوم «فضای اخلاقی در راس سازمان» جدید نیست، اما دستیابی به فضای مناسبی که ساختار کافی برای تصمیم‌گیری اخلاقی را بدون خفه کردن نوآوری و ریسک‌پذیری هوشمندانه فراهم کند، یک هدف دست‌نیافتنی برای بسیاری از سازمان‌ها، به ویژه در یک محیط اقتصادی چالش‌برانگیز است. با این حال، بدون فرهنگ قوی پاسخگویی، یک برنامه حکمرانی ممکن است با احتمال بیشتری با فروپاشی مواجه شود.
جمع‌بندی این قسمت این است که با توجه به افزایش انتظارات نظارتی و بیشتر شدن نظارت بر هیات‌مدیره، سازمان‌ها به دنبال یک چارچوب مشترک و جامع هستند که هیات‌مدیره‌ها بتوانند به ایجاد و ارزیابی فرآیندها و فعالیت‌های مهم باشند. چارچوبی که در این اینجا آورده شده است، زمینه‌های حاکمیت هیات‌مدیره را بیان می‌کند و اینکه، چگونه نقش نظارت هیات‌مدیره با مدل‌های عملیاتی مدیریت هماهنگ است و زمینه روشنی را برای ایجاد درک مشترک از نقش هیات‌مدیره فراهم می‌کند. از شما دعوت می‌شود تا این چارچوب و فرضیات اساسی آن را در نظر بگیرید و آنها را به گونه‌ای تنظیم کنید که برای سازمان شما مناسب باشد. امید این است که این چارچوب نقطه شروع مفیدی را برای توسعه یک دیدگاه مشترک در بین هیات‌مدیره و مدیریت باشد و همچنین فرصتی برای بهبود فراهم کند.اقداماتی در راستای توانمندسازی هیات‌مدیره برای بهره‌گیری از هوش مصنوعی مولد
نوع جدیدی از هوش مصنوعی در محیط اقتصادی و فعالیت کسب‌و‌کارها به وجود آمده است که هیات‌مدیره‌ها موظف هستند در فرآیند کاهش ریسک و نظام حکمرانی به ویژه در فعالیت‌های نظارتی و کنترلی توجه و تمرکز لازم به آن داشته باشند.
در طول دهه گذشته، موارد استفاده برای یادگیری ماشینی و انواع دیگر هوش مصنوعی و همچنین خطراتی که هوش مصنوعی ایجاد می‌کند، افزایش یافته است. عصر هوش مصنوعی چالش‌های جدیدی را پیش‌روی هیات‌مدیره‌ها، در رهبری سازمان و مدیریت ریسک به نمایش گذاشته است.
طبق نظرسنجی موسسه دیلویت، اکثر هیات‌مدیره‌ها اظهار کردند که بیش از ۷۲درصد، دارای یک یا چند کمیته مسوول نظارت بر ریسک و بیش از ۸۰ درصد این کمیته‌ها دارای یک یا چند کارشناس واحد ریسک هستند. با‌وجود این، همه توجه و سرمایه‌گذاری در مدیریت انواع مختلف ریسک‌های تجاری، ریسک‌های مرتبط با هوش مصنوعی نیازمند سازماندهی جدید، سرمایه‌گذاری و اختصاص منابع بیشتر بوده تا مدیریت آنها بهتر و تهدیدات‌‌شان به کم‌ترین حد برسد.
خطرات امنیتی هوش مصنوعی می‌تواند داده‌های حساس را به خطر بیندازد، خروجی‌های مغرضانه مشکلاتی برای فرآیند تطبیق ایجاد کنند و استقرار غیرمسوولانه سیستم‌های هوش مصنوعی می‌تواند پیامدهایی برای کسب‌و‌کارها، مصرف‌کنندگان و در کل جامعه داشته باشد. با توجه به تاثیرگذاری گسترده این دستاورد، هیات‌مدیره‌ها می‌توانند نقشی حیاتی در کمک به سازمان برای مقابله با خطرات هوش مصنوعی داشته باشند.
نوع جدید هوش مصنوعی که به آن هوش مصنوعی مولد گفته می‌شود، به گونه‌ای قدرتمند است که کاربران را متحیر کرده و درها را برای موارد استفاده تحول‌آفرین باز کرده است. هوش مصنوعی مولد شامل مدل‌های زبانی بزرگ، تولیدکننده‌های تصویر و صدا و دستیاران کدنویسی است که ابزارهایی را برای افزایش بهره‌وری، استخراج بینش‌های خلاق و ایجاد فرصت‌های رشد درآمد در سطح گسترده را به کاربران می‌دهد. علاوه بر این، یک بخشی از کاربران تجاری برای استفاده از یک چت روبات مبتنی بر مدل‌های زبان بزرگ که روی داده‌های سازمانی آموزش دیده است، نیازی به مدرک دکترا در علوم داده ندارند و با داشتن مهارت، قادر خواهند بود تا کارهای خلاقانه‌ای را انجام دهند. در حالی که موانع استفاده مستقیم از هوش مصنوعی به سرعت در حال کاهش است و فقط قابلیت‌ها در حال رشد هستند، سازمان‌ها برای کاهش ریسک سازمانی آمادگی لازم را ندارند و احتمال مواجهه با خطرات استفاده از هوش مصنوعی مولد بسیار زیاد است.
هوش مصنوعی مولد خطرات مرتبط با هوش مصنوعی را تشدید می‌کند و زمان‌بندی را برای اتخاذ گام‌ها و استراتژی‌های ضروری که می‌توانند کاهش ریسک هوش مصنوعی را فعال کنند، کوتاه می‌کند. این خطرات امروزه وجود دارند و در کنار استفاده بیشتر از هوش مصنوعی مولد میزان ریسک‌ها و خطرات هم افزایش خواهند یافت.
افزایش سواد هوش مصنوعی در اعضای هیات‌مدیره
کاهش ریسک‌ها و خطرات بهره‌گیری از هوش مصنوعی تا حدی به معنای پرسیدن سوالات درست است. این امر مستلزم سطحی از سواد هوش مصنوعی است که وجود آن قبلا هم مهم بود، ولی با تولد «هوش مصنوعی مولد»، نیاز به سواد بسیار مهم‌تر شده است، زیرا این فناوری انواع جدیدی از خطرات را می‌تواند تولید کند که برای سازمان‌ها غیر‌قابل جبران باشد. به عنوان مثال، خروجی‌های «متوهم و مبهم» اطلاعاتی که در واقع نادرست و در فرآیند تصمیم‌گیری فاجعه‌آفرین هستند و همچنین ارائه و نشان دادن خطرات موجود در مقیاس بزرگ‌تر و به شکل غلو‌آمیز می‌تواند مسیر حرکت سازمان را تغییر دهد و نتایج غیر‌قابل تصور را به همراه داشته باشد. برای مثال، مرکز تماس مشتریان می‌تواند خروجی‌های مغرضانه‌ای را به تعداد بیشتری از افراد نسبت و ارائه دهد. برای مشارکت در مدیریت ریسک‌های هوش مصنوعی مولد، اعضای هیات‌مدیره می‌توانند از طریق روش‌های سنتی، مانند آوردن سخنرانان و کارشناسان موضوعی و پیگیری یادگیری مستقل از طریق کلاس‌ها، سخنرانی‌ها و خواندن، سواد هوش مصنوعی را ایجاد کنند. یک مدل هوش مصنوعی مولد مانند یک «مدل‌ زبانی بزرگ» می‌تواند در این زمینه کمک کند، زیرا مطالب ساده می‌توانند به زبان طبیعی، پیچیدگی‌های نحوه عملکرد هوش مصنوعی، محدودیت‌ها و قابلیت‌های آن را خلاصه کرده و توضیح دهند.
بسط و گسترش تسلط بر هوش مصنوعی در سطح مدیران ارشد
اگر سواد «هوش مصنوعی مولد» در هیات‌مدیره مهم است، تسلط به آن برای مدیران ارشد اجرایی مهم‌تر است. اعضای هیات‌مدیره در موقعیتی هستند که می‌توانند مدیران اجرایی ارشد را ترغیب کنند تا تسلط بر هوش مصنوعی مولد را نه‌تنها حول ایجاد ارزش‌ و خلق فرصت‌ها، بلکه کنترل و جلوگیری از خطرات احتمالی را هم ایجاد کنند. با افزایش قدرت و جذابیت هوش مصنوعی مولد و افزایش موارد استفاده آن، مدیران کسب‌و‌کار برای شکل دادن مسوولانه به برنامه‌های هوش مصنوعی به دانش و آشنایی کامل با این فناوری نیاز دارند. تصمیمات مربوط به اخلاق هوش مصنوعی، ایمنی و امنیت، مسوولیت‌پذیری‌ و همه عواملی که بر اعتماد به هوش مصنوعی تاثیر می‌گذارند، از درک پایه‌ای از اینکه هوش مصنوعی مولد چیست و چه کاری را می‌تواند انجام دهد، سرچشمه می‌گیرد. به عنوان نمایندگان سهامدار، اعضای هیات‌مدیره می‌توانند تسلط بر هوش مصنوعی را تشویق کرده و ترویج دهند و در عین حال، اهمیت روزافزون آن را به صورت مستمر به مدیران و کارکنان گوشزد و بیان کنند.
انتخاب اعضای هیات‌مدیره مجرب در هوش مصنوعی
اعضای هیات‌مدیره اغلب از حوزه‌هایی انتخاب می‌شوند که در امور مالی و مدیریت کسب‌وکار دارای تجارب مفید و موثر هستند. این پیشینه به آنها اجازه می‌دهد تا رهبران اطلاعاتی در مورد مسائل مالی و رقابتی باشند. با توجه به اینکه هوش مصنوعی یک حوزه فنی و پیچیده است که مجموعه‌ای از موانع و خطرات را در سازمان‌ها افزایش می‌دهد و بهره‌گیری از این فناوری مولد ریسک‌های زیادی است، پارادایم انتخاب اعضای هیات‌مدیره را دستخوش تغییر کرده است. به این معنا که در انتخاب اعضای هیات‌مدیره‌ باید افرادی در نظر گرفته شوند که سواد و دانش لازم در هوش مصنوعی برای هدایت سازمان را داشته باشند تا بتوانند بهره‌گیری از فناوری دیجیتال و هوش مصنوعی مولد را در استراتژی‌ها و برنامه‌های عملیاتی بگنجانند. از طرف دیگر، ساختار و سازمان هیات‌مدیره باید تغییر کند تا امکان جذب و استخدام کارشناس و متخصص هوش مصنوعی در هیات‌مدیره فراهم شود. چنین فردی باید به عنوان یک متخصص عملیاتی هوش مصنوعی با سابقه در اجرای پروژه‌های هوش مصنوعی موفق در سازمان‌های مشابه، تجربه داشته باشد.
جهت‌گیری هیات‌مدیره برای آینده
حکمرانی و رهبری یک تمرین موقت نیست و اعضای هیات‌مدیره‌ها نیاز به اجرای کنترل‌هایی برای هدایت استفاده اخلاقی و قابل اعتماد از هوش مصنوعی مولد دارند. هیات‌مدیره‌ها ممکن است کمیته‌های فرعی را برای نظارت بر فعالیت‌های حیاتی شرکت، مانند حسابرسی، توسعه استراتژی، جانشین‌پروری و مدیریت ریسک مربوط به امور مالی و عملیات تشکیل دهند. همین رویه را می‌توان با یک تاکتیک مشابه در چارچوب نظام حکمرانی برای هوش مصنوعی مولد به کار گرفت و از آن پشتیبانی کرد.
واژگان، قابلیت‌ها، خطرات و روند توسعه و گسترش هوش مصنوعی مولد با بلوغ فناوری در حال تغییر هستند. یک کمیته فرعی یا یک گروه اختصاصی برای متمرکز ماندن و آگاه بودن در مورد این فناوری پیچیده و در حال تغییر را باید سازماندهی کرد تا به پایش و پیگیری این موضوع از طریق تدوین استراتژی‌ها و برنامه‌ها بپردازد. هیات‌مدیره‌ها، همچنین می‌توانند وظایف کمیته‌های فرعی موجود را گسترش دهند تا مولفه‌های هوش مصنوعی مولد را در بر گیرند. برای مثال کمیته حسابرسی می‌تواند شامل برنامه‌ریزی برای حسابرسی الگوریتمی باشد.
هدایت سازمان با بلوغ هوش مصنوعی مولد
اعضای هیات‌مدیره با توجه به نقش خود، مستقیما با هوش مصنوعی مولد کار نمی‌کنند، اما آنها نماینده سهامداران مهمی هستند که مسوولیت‌های اساسی دارند. همان‌طور که مدیریت ارشد سازمانی و مدیران اجرایی کسب‌و‌کار بر اینکه چگونه هوش مصنوعی مولد می‌تواند یک تقویت‌کننده بهره‌وری و محرک نوآوری باشد، متمرکز هستند، هیات‌مدیره می‌تواند سطح بالاتر و تصویر بزرگی از برنامه‌های هوش مصنوعی داشته باشد و بر هدایت شرکت در استقرار اخلاقی و قابل اعتماد بودن هوش مصنوعی مولد تمرکز کند. در این مورد، استفاده از چارچوبی برای ارزیابی ریسک و اعتماد و چگونگی تاثیر آن بر انطباق و حکمرانی مفید است. چارچوب قابل اعتماد با عنوان «ای‌آی‌تی‌ام» موسسه دیلویت برای ارزیابی ریسک و اعتماد در هر نوع استقرار هوش مصنوعی مناسب است و می‌تواند به اعضای هیات‌مدیره کمک کند تا ارزیابی‌های واضحی انجام داده و سازمان را به سمت ارزشمندترین مسیر استفاده از هوش مصنوعی مولد سوق دهند. چشم‌انداز هوش مصنوعی مولد هنوز نوپاست و روزهای اولیه را این فناوری جدید سپری می‌کند که تاثیرات عمیقی بر تجارت و جامعه خواهد داشت. علاوه بر انجام این اقدامات، اعضای هیات‌مدیره‌ها می‌توانند به مشاورانی مراجعه کنند که در حال توسعه تاکتیک‌ها و استانداردهای حکمرانی و نظارت هوش مصنوعی مولد هستند تا از دانش و تجربه آنان برای ترسیم آینده کسب‌و‌کار در چارچوب هوش مصنوعی مولد استفاده کنند.
بهره‌گیری سازمان از فناوری‌های جدید و «هوش مصنوعی قابل اعتماد»
اولین سوالی که در طراحی چارچوب هوش مصنوعی قابل اعتماد باید پرسیده شود، این است که چرا به هوش مصنوعی قابل اعتماد نیاز داریم؟ پاسخ این سوال در تجزیه و تحلیل گزارش‌های سالانه اخیر که روند بسیار گویایی را نشان می‌دهد، قابل دریافت است. براساس یک مقاله وال‌استریت ژورنال، تعداد شرکت‌هایی که از هوش مصنوعی به عنوان یک عامل خطر در سال ۲۰۱۸ استفاده می‌کردند، در مقایسه با سال قبل، دو‌برابر بیشتر را گزارش می‌دهد. در حالی که هوش مصنوعی می‌تواند مزایای تصاعدی را برای شرکت‌هایی که با موفقیت از قدرت آن استفاده می‌کنند، به ارمغان بیاورد، اما اگر بدون پادمان‌های اخلاقی اجرا شود، می‌تواند به اعتبار و عملکرد آینده شرکت نیز آسیب برساند.
سوال بعدی این است که چگونه می‌توانیم اعتماد ایجاد کنیم؟ مشتریان صدها یا هزاران بار در روز از طریق اقداماتی مانند پیمایش صفحات وب، بانکداری آنلاین یا تماس با خدمات مشتری، تراکنش‌های خود را با سازمان‌ها انجام می‌دهند. این تراکنش‌ها رایگان به نظر می‌رسند، اما اینطور نیست. واحد پول در اینجا داده مصرف‌کننده است.
مشتریان باید بتوانند اعتماد کنند که داده‌هایی که به اشتراک می‌گذارند توسط سازمان‌ها و الگوریتم‌های هوش مصنوعی که استفاده می‌کنند به‌طور اخلاقی و بدون تعصب استفاده می‌شود. با تمرکز بر تعصب هوش مصنوعی و تاکید بر اخلاق هوش مصنوعی، شرکت‌ها می‌توانند به محافظت از داده‌های مشتری کمک کنند و در عین حال ارزش ویژه برند و اعتماد مشتری را ایجاد کنند.
سوال سوم بعد از دریافت پاسخ سوال دوم این است که از کجا شروع کنیم؟
اگرچه ما در روزهای اولیه مقررات تجاری هوش مصنوعی هستیم، اما سازمان‌ها نباید منتظر بنشینند تا دیگران نقشه راه ایجاد کنند. انجام این کار می‌تواند به معنای از دست دادن دستاوردهایی باشد که توسط هوش مصنوعی ممکن شده است. در عوض، هیات‌مدیره یک سازمان و مدیران ارشد اجرایی باید هوش مصنوعی اخلاقی را به عنوان یک امر ضروری تلقی کنند که نمی‌توان آن را نادیده گرفت.
برای مقابله با این چالش، موسسه دیلویت چارچوبی با عنوان «هوش مصنوعی قابل اعتماد» طراحی کرده که رهبران و مدیران ارشد سازمانی می‌توانند از آن به عنوان یک نقطه شروع استفاده کنند که استفاده اخلاقی از هوش مصنوعی را ترویج و اعتماد مشتریان و کارکنان را به طور یکسان حفظ می‌کند.
موسسه دیلویت اعتماد را در مرکز هر کاری که کسب‌و‌کارها انجام می‌دهند، قرار داده است. این موسسه از یک چارچوب هوش مصنوعی چند‌بعدی برای کمک به سازمان‌ها برای توسعه پادمان‌های اخلاقی در هفت بعد کلیدی استفاده ‌کرده است.
«چارچوب هوش مصنوعی قابل اعتماد» مستلزم حکمرانی و انطباق با مقررات در طول چرخه حیات هوش مصنوعی از ایده‌پردازی گرفته تا طراحی، توسعه، استقرار و عملیات یادگیری ماشین است که بر هفت بعد در چارچوب مزبور تثبیت شده است که شامل؛ شفاف و قابل توجیه، منصفانه و بی‌طرف، قدرتمند و قابل اعتماد، با احترام به حریم خصوصی، ایمنی و امنیت‌ و مسوولیت‌پذیری و پاسخگویی است. در پایه و اساس، حکمرانی هوش مصنوعی تمام مراحل فوق را در بر می‌گیرد و در فناوری، فرآیندها و آموزش‌های کارکنان تعبیه شده است. این شامل پایبندی به مقررات قابل اجراست، زیرا باعث ارزیابی ریسک، مکانیسم‌های کنترل و انطباق کلی می‌شود. حکمرانی و انطباق توامان، ابزاری هستند که از طریق آن یک سازمان و ذی‌نفعان آن اطمینان می‌دهند و خود مطمئن می‌شوند که استقرار هوش مصنوعی اخلاقی است و می‌توان به آن اعتماد کرد.
هفت بعد چارچوب «هوش مصنوعی قابل اعتماد» به موارد زیر اشاره دارد:
– بعد اول: خصوصی؛ حریم خصوصی کاربر رعایت می‌شود و داده‌ها بیش از استفاده و مدت زمان مورد نظر و اعلام شده استفاده یا ذخیره نمی‌شوند. کاربران می‌توانند در اشتراک‌گذاری داده‌های خود مشارکت داشته باشند.
– بعد دوم: شفاف و قابل توجیه؛ کاربران درک می‌کنند که چگونه از فناوری به ویژه در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. این تصمیمات به راحتی قابل درک، قابل بازرسی و حسابرسی هستند.
– بعد سوم: منصفانه و بی‌طرفانه؛ این فناوری به طور فراگیر با هدف کاربرد، دسترسی و نتایج عادلانه طراحی و اجرا شده است.
– بعد چهارم: مسوول و پاسخگو؛ این فناوری به شیوه‌ای مسوولیت‌پذیر اجتماعی ایجاد و اجرا می‌شود.
– بعد پنجم: جوابگو؛ خط‌مشی‌هایی برای تعیین اینکه چه کسی مسوول تصمیم‌های گرفته شده یا گرفته شده با استفاده از فناوری است، وجود دارد.
– بعد ششم: قوی و قابل اعتماد؛ این فناوری خروجی‌های ثابت و دقیقی تولید می‌کند، در برابر خطاها مقاومت می‌کند و به سرعت از اختلالات پیش‌بینی نشده و استفاده نادرست جلوگیری می‌کند.
– بعد هفتم: ایمنی و امنیت؛ این فناوری از خطراتی محافظت می‌شود که ممکن است باعث آسیب فیزیکی، عاطفی، محیطی یا دیجیتال فردی یا جمعی شود.
جمع‌بندی نهایی
هیات‌مدیره‌ها در شرایط امروز، برای تلف کردن زمان در سرعت بخشیدن به استفاده از هوش مصنوعی مولد و کاهش خطرات و مدیریت ریسک ناشی از بهره‌گیری از این فناوری را ندارند. برای دستیابی به این هدف، اعضای هیات‌مدیره می‌توانند با طراحی و استقرار یک نظام «نظام حکمرانی شرکتی»، عملیاتی کردن «اقدامات اثربخش برای توانمند کردن هیات‌مدیره» و برپاسازی یک چارچوب استفاده از «هوش مصنوعی قابل اعتماد» خود و سازمان‌شان را برای آینده‌ای که توسط هوش مصنوعی مولد احاطه شده است، آماده کنند.