11 - 03 - 2020
برندینگ در صنعت؛ از رویا تا واقعیت
دکتر امیرمهدی حقیقتپور، مهندس محسن دهقانپورابیانه- در ادامه آنچه در قسمت اول این مقاله آوردیم، در این مقاله به شرح ادامه قسمتهای کلیدی بوم مدل کسبوکار میپردازیم. امروز از قسمت پنجم بوم مدل کسبوکار که همان بخش جریانهای درآمدی است بحث خود را ادامه میدهیم.
۵- جریانهای درآمدی
جزء سازنده جریانهای درآمدی نشاندهنده درآمدی است که شرکت از هر بخش مشتری کسب میکند (هزینهها باید از درآمدها کسر شوند تا سود به دست آید.)
اگر مشتریان قلب مدل کسبوکار باشند، جریانهای درآمدی شریانهای آن را تشکیل میدهند. شرکت باید از خود بپرسد که هر بخش مشتری واقعا برای چه ارزشی تمایل به پرداخت پول دارد؟ در صورتی که شرکت به این سوال پاسخ درستی دهد، قادر به ایجاد یک یا چند جریان درآمدی برای هر بخش مشتری میشود، هر جریان درآمدی ممکن است سازوکارهای قیمتگذاری مختلفی داشته باشد مانند قیمتهای ثابت، چانهزنی، مزایده، براساس بازار، براساس مقدار و یا مدیریت بازده.
مدل کسبوکار میتواند شامل دو نوع مختلف از جریانهای درآمدی باشد:
۱- درآمدهای تراکنشی که حاصل پرداخت مشتری برای یکبار خرید است.
۲- درآمدهای تکرارپذیر که حاصل پرداختهای مکرر مشتریان در قبال ارائه یک ارزش پیشنهادی یا فراهمسازی خدمات پس از فروش برای آنهاست.
راههای گوناگونی برای ایجاد جریان درآمدی وجود دارد که در اینجا به شرح این موارد میپردازیم.
فروش دارایی
مشهورترین جریان درآمدی از فروش حقوق مالکیت یک محصول فیزیکی ناشی میشود. شرکت آمازون کتاب، موسیقی، لوازم الکترونیکی و… را به صورت آنلاین به فروش میرساند. شرکت فیات خودرو میفروشد. خریداران خودرو، آزاد هستند هر کاری که میخواهند با آن انجام دهند. با خودروی خود رانندگی کنند، آن را به فروش برسانند یا حتی اگر خواستند میتوانند آن را نابود کنند.
حق استفاده
این جریان درآمدی در ازای استفاده از یک خدمت خاص ایجاد میشود. مشتری هر چه بیشتر از آن خدمت استفاده نماید، باید پول بیشتری هم بپردازد. یک اپراتور تلفن با احتساب دقایق مکالمات مشتریان خود از آنان کارمزد میگیرد. یک هتل براساس تعداد شبهایی که مشتری از اتاق استفاده کرده، پول میگیرد. یک شرکت پیک پستی در ازای رساندن بستهای از یک مکان به مکانی دیگر، حقالزحمه دریافت میکند.
حق عضویت
این جریان درآمدی با فروش دسترسی مداوم به خدمات ایجاد میگردد. یک باشگاه ورزشی برای دسترسی اعضای خود به وسایل ورزشی باشگاه به صورت ماهانه یا سالانه از آنها حق عضویت میگیرد. یک بازی رایانهای بر روی وب به نام World of War Craft آنلاین به کاربران اجازه میدهد در ازای پرداخت حق عضویت ماهانه، به انجام این بازی آنلاین بپردازند. موارد بسیاری از پرداخت حق عضویت را میتوان این روزها در حوزه رسانه، مجلات و روزنامهها مشاهده کرد.
قرض دادن، اجاره دادن، لیزینگ
این جریان درآمدی از اعطای یک امتیاز انحصاری برای استفاده موقتی از یک دارایی به خصوص به مدتی معین و در ازای پرداخت مبلغی معین ایجاد میگردد. این جریان درآمدی برای قرضدهنده، مزیت درآمدهای مکرر را در پی دارد. اجارهکننده نیز به جای اینکه تمام هزینههای مالکیت را متحمل شود، هزینه استفاده از آن را برای مدتی محدود میپردازد. زیپکار مثال خوبی از این نوع جریان درآمدی است. این شرکت امکان کرایه خودرو برای مشتریان شهرهای آمریکای شمالی را به صورت ساعتی فراهم کرده است. به خاطر خدمتی که زیپکار ارائه میکند، بسیاری از افراد تصمیم گرفتهاند به جای خرید خودرو، آن را از زیپکار کرایه کنند.
اعطای حق امتیاز
این جریان درآمدی با دادن اجازه به مشتریان برای استفاده از مالکیت معنوی تحت حفاظت در ازای پرداخت هزینه حق امتیاز ایجاد میگردد. این امر، امکان ایجاد درآمد از سرمایه معنوی را برای دارندگان این حق امتیازها ممکن میسازد بدون اینکه آنها مجبور به تولید محصول یا تجاری نمودن خدمتی باشند. اعطای حق امتیاز در صنعت رسانه رایج است بدین صورت که تا زمانی که صاحبان محتوا، اجازه استفاده از آن را به طرفهای سوم بفروشند، دارای حق تکثیر آن میباشند. به طور مشابه صاحبان حق اختراع در بخشهای فناوری، حق استفاده از یک فناوری به ثبت رسیده را در مقابل پرداخت هزینه حق امتیاز به شرکتها میبخشند.
دستمزد کارگزاری
این جریان درآمدی از انجام خدمات واسطهگری میان دو یا چند طرف ناشی میگردد. برای مثال ارائهدهندگان کارت اعتباری با گرفتن درصدی از ارزش تراکنشی که بین تجار و مشتریان دارنده این کارتها انجام میشود، کسب درآمد مینمایند. کارگزاران و آژانسهای معاملات ملکی هر بار که معاملهای بین خریدار و فروشنده را با موفقیت انجام دهند، کمیسیون دریافت میکنند.
انجام تبلیغات
این جریان درآمدی از پرداخت کارمزد در ازای انجام تبلیغ برای یک محصول، خدمت یا برند خاص ناشی میشود.
صنعت رسانه و برگزارکنندگان مسابقات ورزشی به طور سنتی بسیار متکی بر درآمدهای ناشی از تبلیغات هستند.
در سالهای اخیر بخشها شامل نرمافزار و خدمات، سهم بیشتری برای درآمدهای ناشی از تبلیغات در نظر گرفتهاند.
در بخش جریانهای درآمدی ذکر این نکته نیز حائز اهمیت است که هر جریان درآمدی ممکن است سازوکار قیمتی متفاوتی داشته باشد. نوع سازوکار قیمتگذاری انتخابشده میتواند تفاوت بزرگی در درآمدهای تولیدشده ایجاد نماید. قیمتگذاریهای مقطوع و پویا، دو نوع عمده سازوکارهای قیمتگذاری میباشند. جزء ششم بوم مدل کسبوکار به منابع کلیدی اشاره دارد؛ جزئی که نگارنده این سطور معتقد است برای توسعه یک برند مستحکم در صنعت از اهمیت دوچندانی برخوردار است، با هم به بررسی این بخش بپردازیم:
۶- منابع کلیدی
جزء سازنده منابع کلیدی، مهمترین داراییهای مورد نیاز برای عملکرد صحیح مدل کسبوکار را تشریح میکند.
هر مدل کسبوکاری به منابع کلیدی نیاز دارد، این منابع، شرکت را قادر میسازند تا ارزش پیشنهادی خود را خلق و ارائه نماید، به بازارها دست یابد، ارتباط با مشتری را حفظ کند و کسب درآمد نماید. بسته به نوع مدل کسبوکار، منابع کلیدی مختلفی نیاز است. تولیدکننده ریزتراشه به وسایل تولیدی سرمایهبر نیاز دارد، در حالی که تمرکز طراح ریزتراشه بیشتر بر منابع انسانی است. منابع کلیدی میتوانند فیزیکی، مالی، معنوی یا انسانی باشند. این منابع میتوانند تحت تملک شرکت باشند، توسط شرکت اجاره شوند و یا توسط شرکای کلیدی تامین شوند.
منابع کلیدی را میتوان به صورت زیر دستهبندی کرد
فیزیکی
این دسته شامل داراییهای فیزیکی از قبیل امکانات تولیدی، وسایل نقلیه، ماشینآلات، سیستمها، پایانههای فروش و شبکههای توزیع میباشد. خردهفروشانی از قبیل والمارت و آمازون شدیدا بر منابع فیزیکیای متکی هستند که اغلب سرمایهبر میباشند.
والمارت شبکه جهانی عظیمی از فروشگاهها و زیرساختهای لجستیکی مرتبط دارد و آمازون زیرساخت فناوری اطلاعات، انبار و لجستیک گستردهای دارد.
معنوی
منابع معنوی از قبیل برندها، دانش اختصاصی، حق اختراعها و حق تکثیرها، مشارکتها و پایگاههای داده مشتریان، اجزایی از یک مدل کسبوکار قوی هستند که به مرور زمان بر ارزش آنها افزوده میشود. ایجاد و توسعه منابع معنوی دشوار است اما زمانی که با موفقیت ایجاد گردند، ارزش چشمگیری ایجاد میکنند. شرکتهای تولیدکننده کالاهای مصرفی از قبیل نایک و سونی به شدت بر برند خود به عنوان یک منبع کلیدی تکیه میکنند. مایکروسافت و سپ به نرمافزار و مالکیت معنوی مرتبطی که توسعه آنها سالها به طول انجامیده است وابستهاند. کوالکام که طراح و تامینکننده تراشه برای تجهیزات سیار با پهنای باند بالاست، مدل کسبوکار خود را حول فروش حق امتیاز طرحهای ثبتشده ریزتراشه بنا کرده است و از این طریق درآمد قابل توجهی کسب میکند.
انسانی
هر شرکتی به منابع انسانی نیاز دارد، اما در برخی مدلهای کسبوکار، افراد از اهمیت زیادی برخوردار هستند.
برای مثال در صنایع دانشبنیان و خلاقانه، منابع انسانی از اهمیت بسیار زیادی برخوردارند، مثلا شرکت دارویی نوارتیس که به شدت بر منابع انسانی متکی است، مدل کسبوکار خود را بر مبنای تعداد بسیار زیادی از دانشمندان باتجربه و ماهر و تعداد زیادی مسوول فروش حاذق استوار نموده است.
مالی
بعضی از مدلهای کسبوکار به منابع مالی و یا ضمانتهای مالی از قبیل پول نقد، خطوط اعتباری یا حقتقدم خرید سهام برای استخدام کارمندان کلیدی نیاز دارند. اریکسون که یک تولیدکننده در صنعت مخابرات است، مثال خوبی برای میزان تاثیر منابع مالی در مدل کسبوکار میباشد. اریکسون از بانکها و بازارهای سرمایه، اعتبار مالی قرض میگیرد، سپس بخشی از آن را صرف تامین مالی تولیدکنندگان پاییندستی تجهیزات کرده تا سفارشات مشتریان به موقع برآورده شود. مشتریان با کسب این اطمینان، اریکسون را بر رقبای آن ترجیح میدهند.
جزء هفتم سازنده بوم مدل کسبوکار به فعالیتهای کلیدی اشاره دارد؛ بخشی که به تشریح مهمترین فعالیتهای صحیح یک کسبوکار برای کارکرد درست مدل کسبوکار اشاره دارد.
۷- فعالیتهای کلیدی
هر مدل کسبوکاری نیاز به تعدادی فعالیت کلیدی دارد. این فعالیتها مهمترین اقداماتی هستند که یک شرکت باید انجام دهد تا عملکرد موفقی از خود نشان دهد. همانند منابع کلیدی، فعالیتهای کلیدی نیز برای خلق و ارائه ارزش پیشنهادی، دستیابی به بازارها، حفظ ارتباط با مشتری و کسب درآمد ضروری میباشند و همچون منابع کلیدی، بسته به نوع مدل کسبوکار، فعالیتهای کلیدی نیز متفاوت هستند. فعالیتهای کلیدی برای شرکتهای تولیدکننده نرمافزار مانند مایکروسافت، شامل توسعه نرمافزار است. فعالیت کلیدی دل که تولیدکننده رایانههای شخصی میباشد، مدیریت زنجیره تامین است. برای گروه مشاوران مک کینزی، حل مساله فعالیت کلیدی است.
فعالیتهای کلیدی را میتوان به صورتهای زیر دستهبندی کرد:
تولید
این فعالیت شامل طراحی، ساخت و ارائه محصول به مقدار قابل توجه و یا با کیفیت عالی میباشد. تولید، فعالیت غالب در مدلهای کسبوکار شرکتهای تولیدی است.
حل مساله
فعالیتهای کلیدی از این نوع، شامل ارائه راهکارهای جدید برای مسائل خاص هر مشتری به صورت مجزاست.
عملیات غالب شرکتهای مشاورهای، بیمارستانها و سایر سازمانهای خدماتی معمولا فعالیتهای حل مساله است. این مدلهای کسبوکار نیاز به فعالیتهایی از جمله مدیریت دانش و آموزش مستمر دارند.
پلتفرم، شبکه
فعالیتهای مرتبط با مدیریت پلتفرم یا شبکه، غالب فعالیتهای کلیدی مدلهای کسبوکاری را تشکیل میدهند که در طراحی آنها از یک پلتفرم به عنوان منبع کلیدی استفاده شده است. شبکهها، پایگاههای واسطه، نرمافزار و حتی برندها میتوانند به عنوان یک پلتفرم عمل کنند. مدل کسبوکار ایبی پیوسته باید پلتفرم خود یعنی وبسایت شرکت را توسعه داده و آن را حفظ کند.
مدل کسبوکار ویزا هم نیاز به فعالیتهایی در زمینه مدیریت پلتفرم تراکنشی کارت اعتباری این شرکت جهت ارائه خدمت به بازرگانان، مشتریان و بانکها دارد. مدل کسبوکار مایکروسافت نیز نیازمند مدیریت واسط تعاملی بین فروشندگان نرمافزار و پلتفرم سیستمعامل ویندوز این شرکت است. فعالیتهای کلیدی در این دسته دربرگیرنده مدیریت پلتفرم، ارائه خدمات و ترویج پلتفرم میباشند.
جزء سازنده بعدی بوم مدل کسبوکار بخش مشارکتهای کلیدی است.
۸- مشارکتهای کلیدی
جزء سازنده مشارکتهای کلیدی شبکهای از تامینکنندگان و شرکا را توصیف میکند که باعث عملکرد صحیح مدل کسبوکار میشوند.
شرکتها به دلایل مختلفی برای خود شریک برمیگزینند و مشارکتها، سنگ بنای بسیاری از مدلهای کسب و کاری میگردند. شرکتها به منظور بهینه نمودن مدلهای کسبوکار خود، کاهش ریسک یا کسب منافع، اقدام به ایجاد ائتلافهایی میکنند.
چهار نوع مختلف مشارکت، شامل این موارد است:
۱- ائتلافهای استراتژیک بین شرکتهایی که رقیب یکدیگر نیستند.
۲- همکاری با رقبا: مشارکتهای استراتژیک بین رقبا
۳- سرمایهگذاریهای مشترک برای ایجاد کسبوکارهای جدید
۴- روابط خریدار-تامینکننده برای حصول از تامین ملزومات در این میان مشخص کردن سه انگیزه برای ایجاد شراکت میتواند مفید باشد:
بهینهسازی و صرفه اقتصادی ناشی از مقیاس
ابتداییترین شکل مشارکت، رابطه بین خریدار-تامینکننده است که به منظور بهینه نمودن تخصیص منابع و فعالیتها طراحی شده است. مالکیت شرکت بر تمامی منابع مورد نیازش و یا انجام همه فعالیتها توسط خود شرکت، امری غیرمنطقی است. مشارکتهایی از نوع بهینهسازی و صرفه اقتصادی ناشی از مقیاس معمولا برای کاهش هزینهها شکل میگیرند و اغلب شامل برونسپاری یا به اشتراکگذاری زیرساخت میگردند.
کاهش ریسک و عدم قطعیت
در محیطی رقابتی که مشخصه آن عدم قطعیت است، مشارکتها میتوانند نقش موثرتری در کاهش ریسک داشته باشند. تشکیل ائتلافی استراتژیک در یک حیطه و در عین حال رقابت در حیطهای دیگر برای رقبا کاری غیرعادی نیست.
برای مثال، بلوری که قالبی برای دیسک نوری است، به صورت مشترک توسط گروهی از شرکتهای لوازم الکترونیک، رایانه شخصی و تولیدکنندگان وسایل رسانهای ایجاد شد که هر یک در صنعت خود رهبری جهانی به حساب میآمدند.
این گروه برای ارائه فناوری بلوری به بازار همکاری نمودند. با این حال هریک از اعضای این گروه برای فروش محصول بلوری خود با دیگران همکاری میکنند.
کسب منابع و فعالیتهای خاص
شرکتهای محدودی وجود دارند که صاحب تمامی منابع مورد نیاز خود باشند یا همه فعالیتهای مورد نیاز برای عملکرد مدل کسبوکار خود را به تنهایی انجام دهند.
به جای این کار، آنها با اتکا به شرکتهای دیگر در زمینه تهیه منابع خاص و انجام برخی از فعالیتهای معین، قابلیتهای خود را گسترش میدهند. نیاز به کسب دانش، مجوزها یا دسترسی به مشتریان میتوانند انگیزههایی برای شکلگیری چنین مشارکتهایی باشند.
برای مثال یک شرکت تولیدکننده تلفن همراه میتواند به جای اینکه خود سیستمعامل مورد نیاز گوشیهایش را توسعه دهد، مجوز آن را به شرکت دیگری اعطا کند. یک شرکت بیمه برای فروش بیمهنامههای خود میتواند به جای تربیت نیروی اختصاصی، از کارگزاران مستقل استفاده کند.
بخش نهایی سازنده بوم مدل کسبوکار ساختار هزینههاست؛ جزئی که بیشک در این روزهای ملتهب اقتصادی بهینه کردن آن میتواند در توسعه برند نقشی بسیار مهم را ایفا کند.
ساختار هزینه
ساختار هزینه، تمام هزینههایی را تشریح میکند که اجزای مدل کسبوکار با خود به همراه دارد. این جزء سازنده، مهمترین هزینههایی که حین اجرای یک مدل کسبوکار خاص ایجاد میگردد را توصیف میکند. خلق و ارائه ارزش، حفظ ارتباط با مشتری و ایجاد درآمد، همگی با خود هزینههایی به همراه دارند. پس از تعریف منابع کلیدی، فعالیتهای کلیدی و مشارکتهای کلیدی میتوان چنین هزینههایی را به سادگی محاسبه کرد. اما برخی مدلهای کسبوکار هزینهمحورتر از بقیه هستند. به عنوان مثال خطوط هوایی غیرتجملی مدلهای کسبوکاری بنا نهادهاند که محور آنها ساختارهایی با هزینه اندک است.
بدیهی است که در هر مدل کسبوکاری، هزینهها باید تا جایی که امکان دارد کاهش یابند. اما کاهش ساختار هزینه برای بعضی از مدلهای کسبوکار بسیار مهمتر از سایرین است. بنابراین ایجاد تمایز میان دو دسته از ساختارهای هزینه در مدلهای کسبوکار مفید به نظر میرسد: هزینهمحور و ارزشمحور) بسیاری از کسبوکارها جایی میان این دو طیف قرار میگیرند که در ادامه بدان میپردازیم:
هزینهمحور
مدلهای کسبوکار هزینه محور بر کمینه نمودن هزینهها تمرکز دارند. هدف این رویکرد ایجاد و حفظ چابکترین ساختار هزینه ممکن با استفاده از بیشترین میزان خودکارسازی فعالیتها و برونسپاری گسترده است.
این کار امکان تعیین یک قیمت نازل برای ارائه ارزش پیشنهادی را فراهم مینماید. خطوط هوایی غیرتجملی از قبیل ساوتوست، ایزیجت و رایانایر نمونههایی از مدلهای کسبوکار هزینهمحور میباشند.
ارزشمحور
برخی شرکتها در طراحی مدل کسبوکار، کمتر به جنبه هزینه توجه میکنند و در عوض تمرکز آنها بر خلق ارزش است. ارزشهای پیشنهادی مرغوب و خدمات اختصاصی سطح بالا از مشخصات مدلهای کسبوکار ارزشمحور میباشند. هتلهای تجملی با امکانات لوکس و خدمات اختصاصی در این دسته قرار میگیرند.
ساختارهای هزینه میتوانند دارای خصوصیات زیر باشند:
هزینههای ثابت
هزینههایی که فارغ از میزان کالا و خدمات تولید شده، ثابت باقی میمانند. دستمزدها، اجارهبها و امکانات فیزیکی تولیدمثالهایی از این نوع هزینه هستند. هزینههای ثابت بالا، مشخصه برخی کسبوکارها از قبیل شرکتهای تولیدی است.
هزینههای متغیر: هزینههایی که نسبت به میزان کالا و خدمات تولید شده تغییر میکنند. مشخصه برخی از کسبوکارها از قبیل فستیوالهای موسیقی، سهم بالای هزینههای متغیر است.
صرفه اقتصادی ناشی از مقیاس
مزیتهای هزینهای که یک کسبوکار با افزایش حجم تولید به آنها دست مییابد. برای نمونه میتوان به منافع ناشی از قیمتهای کمتر برای خریدهای عمده در شرکتهای بزرگ اشاره کرد. این موارد و سایر عوامل باعث میشوند که با افزایش تولید، هزینه متوسط هر واحد کاهش یابد.
صرفه اقتصادی ناشی از محدوده
مزیتهای هزینهای که کسبوکار به خاطر محدوده بزرگتری از عملیات به آنها دست مییابد. برای مثال در یک شرکت بزرگ، مجموعهای فعالیتهای بازاریابی و کانالهای توزیع میتواند به صورت همزمان محصولات متعددی را پشتیبانی نماید.
در ادامه به بررسی شمای کلی بوم مدل کسبوکار میپردازیم. این ۹ جزء مبنایی را برای ایجاد ابزاری ساده و در عین حال توانمند خلق میکنند که ما آن را تابلوی طراحی کسبوکار مینامیم.
این ابزار شبیه بوم نقاشی است، که از پیش به ۹ قسمت تقسیم شده و این امکان را به شما میدهد که تصاویر مدلهای کسبوکار جدید یا کنونی را طراحی نمایید. تابلوی طراحی زمانی به بهترین شکل ممکن عمل میکند که روی یک سطح گسترده چاپ شده تا گروههای مختلف بتوانند با استفاده از کاغذهای یادداشت برچسبی و یا ماژیک وایتبورد به صورت مقدماتی طرحی از عناصر یک مدل کسبوکار جدید را ایجاد کرده و درباره آن بحث کنند.
این تابلو یک ابزار عملی است که موجب پرورش درک، بحث، خلاقیت و تحلیل میگردد. در ادامه بوم فارسی شده تابلو طراحی را از وبسایت خوب متمم برایتان آوردهایم.
در مقالههای آتی به شرح انواع مدلهای کسبوکار و شرح استراتژیهای مزیت رقابتی پایدار در یک مدل کسبوکار میپردازیم.
لطفاً براي ارسال دیدگاه، ابتدا وارد حساب كاربري خود بشويد