13 - 05 - 2023
۱۰ تغییری که سازمان‌ها را در سال ۲۰۲۳ متحول می‌کند
حسین ساسانی*- امروزه سازمان‌ها با ۱۰ تغییر قابل توجه روبه‌رو هستند که با استناد به تحقیقات موسسه مک‌کینزی به اختصار بدان‌ها خواهیم پرداخت. پرسش اصلی در خصوص این تغییرات این است که چه باید کرد و چه راه‌حل‌ها و ابتکارات نوآورانه‌ای را به کار بست تا سازمان‌ها در مسیر درست ارزش‌آفرینی قرار بگیرند. برای پرداختن به این موضوع، باید در نظر گرفت که مدیران عامل به همراه تیم‌های رهبری خود در سراسر جهان در یک محیط بسیار ناپایدار و نامطمئن فعالیت می‌کنند. ابتدا با همه‌گیری کووید-۱۹، سپس با کندی اقتصادی و متعاقب آن، با تورم فزاینده و اختلال‌های جغرافیای سیاسی مواجه شدند که می‌بایست با همه آنها کنار بیایند. در چنین دوره نامنظمی، جای تعجب نیست که تلاش‌ها برای تقویت انعطاف‌پذیری کوتاه‌مدت در دستور کار بسیاری از شرکت‌ها قرار گرفته باشد. بدیهی است (اما نه کماهمیتتر) که رهبران کسبوکار مجبورند به طیف وسیعی از تغییرات سازمانی بپردازند که پیامدهای مهمی برای ساختارها، فرآیندها و افراد دارد. این تغییرات بسته به نحوه برخورد سازمان‌ها با آنها، هم چالش‌برانگیز و هم پیام‌آور فرصت هستند که می‌توان از آنها برای ارزش‌آفرینی استفاده کرد.
برخی از تغییرات، به ویژه نحوه ایجاد تعادل مناسب بین کار حضوری و کار از راه دور، در اوج همه‌گیری کووید-۱۹ رخ داد و همچنان ادامه دارد. موارد دیگر، مانند عدم تطابق مداوم در بازار کار و کاهش سلامت روانی کارکنان، با بحران کووید-۱۹ تسریع شده است. برخی دیگر، مانند توسعه رهبری موثر و ایجاد قابلیت، از مسائل سازمانی دائمی هستند که در محیط کنونی آزاردهنده‌تر و مهم‌تر از قبل شده‌اند. همه این تغییرات پیامدهای بلندمدتی دارند و همگی نیازمند تفکر روشن و اقدام قاطع هستند که نمی‌توان آن را به تعویق انداخت. یافتن پاسخ‌های سازمانی مناسب به این تغییرات چندان ساده نیست. نظرسنجی موسسه مک‌کینزی که بیش از ۲۵۰۰ رهبر کسبوکار در سراسر جهان در آن حضور داشتند، نشان می‌دهد که به باور نیمی از رهبران سازمان‌شان برای پیش‌بینی و واکنش به شوک‌های بیرونی به خوبی آماده است و دو‌سوم آنان، سازمان‌های‌شان را بیش از حد پیچیده و ناکارآمد می‌دانند.
اما رهبران و تیم‌های آنها چگونه می‌توانند سازمان خود را تغییر دهند؟ از کجا باید شروع کنند؟ فلسفه‌ها و رویکردهای مدیریتی که در گذشته موفق بوده‌اند پاسخگوی دنیای امروز نیست. دنیایی که در آن شرکت‌ها و صنایع بدون مرز هستند، هر سازمانی تبدیل به یک سازمان دیجیتالی شده است، محیط‌های کاری ترکیبی در حال گسترش است، و قرارداد موقت و پیوسته کارمند و کارفرما در حال تمدید یا عدم تمدید است. اینها و موارد دیگر، آژیر خطر را در گام اول برای کسب‌و‌کارها و در گام بعدی برای کل جامعه انسانی به صدا در آورده است چرا که استراتژی و اهداف قبلی سازمان‌ها توانایی تغییر دنیای امروز را ندارند و افق روشنی را نمی‌توانند به نمایش بگذارند. برای برون‌رفت از این دره‌های خوفناک، نیازمند یک رویکرد یکپارچه برای دستیابی به تغییر سازمانی هستیم. این رویکرد شامل ایجاد دیدگاه روشن در مورد میزان تغییرات سازمانی است که واقعا مورد نیاز است. پرورش استعدادها و استفاده موثر از ظرفیت‌های انسانی، سرمایه‌گذاری در توسعه و گسترش رهبری، و پاسخ دادن بلادرنگ به شرایط متغیر، چالش‌های جدید دنیای امروز و نیازمند فرصت‌های بالقوه است.
رهبرانی که امروز، رویکرد یکپارچه را به کار می‌گیرند و آن را در سرتاسر سازمان بسط می‌دهند، می‌توانند بیشترین ارزش را در سازمان خود ایجاد کنند و گره‌های پیچیده را بگشایند تا به قهرمانانی با عملکرد پایدار فردا تبدیل شوند. برعکس، آنانی که در بهبود سازمان خود شکست می‌خورند ممکن است از همتایان خود عقب بمانند و موقعیت رقابتی و چشم‌انداز رشدشان را به خطر بیندازند. نکته مهمی که باید در نظر داشته باشیم این است که در هر بحثی درباره سازمان‌ها، مهم است که اهمیت اساسی آنها برای زندگی‌مان را بشناسیم. از حدود ۸ میلیارد انسان روی این کره خاکی، حدود ۳/۳ میلیارد از آنها در سال ۲۰۲۲ در سازمان‌ها مشغول به کار بودند. آنان هر روز به‌طور مستقیم و غیرمستقیم تحت تاثیر آنچه در محل کارشان می‌گذشت قرار داشتند و این مساله شخصیت، شرایط کاری و زندگی‌شان را شکل داده است آن‌هم در زمانی که تعریف «در محل کار بودن» در حالت بی‌ثباتی قرار داشت. بنابراین، درست کردن سازمان‌ها فقط مربوط به شرکت‌ها و موسسات فردی نیست. این مساله در مورد رفاه گسترده‌تر جامعه و شکوفایی اجتماعی نیز صحت دارد.
۱۰ تغییر عمده‌ای که کسب‌و‌کارها و زندگی جوامع انسانی را تحت تاثیر قرار داده و بایستی با یافتن روش‌های جدید، رویکردهای نوآورانه و ابتکارات گروهی آنها را به فرصت‌های جدید و ارزش‌آفرین تبدیل کنیم، دربرگیرنده مواردی است که در ادامه می‌آید.
۱- افزایش سرعت و تقویت انعطاف‌پذیری
نوسانات در سازمان‌های امروزی یک ویژگی است، نه یک اشکال، با این حال نیمی از پاسخ‌دهندگان در نظرسنجی موسسه مک‌کینزی، پیرامون وضعیت سازمان‌ها می‌گویند که سازمان‌شان برای واکنش به شوک‌های آینده آماده نیست. کسانی که می‌توانند از بحران‌های سریالی به سرعت و با شتاب بالا پرشی به جلو داشته باشند، ممکن است برتری‌های قابل توجهی نسبت به دیگران به دست آورند. مزیت رقابتی تاب‌آوری در طول بحران مالی جهانی ۲۰۰۹-۲۰۰۷ مشهود بود. طبق تحقیقات موسسه مک‌کینزی، شرکت‌های انعطاف‌پذیر در آن زمان حدود ۲۰ درصد از همتایان خود در شاخص بازده کل سهامداران پیشی گرفتند و ارزش بیشتری ایجاد کردند. مزیتی که در سال‌های چرخش ۲۰۱۱-۲۰۰۹ به حدود ۵۰ درصد و در دوره باثبات ۲۰۱۱ به ۱۲۰ درصد افزایش یافت. تحقیقات مک‌کینزی همچنین نشان می‌دهد که شرکت‌های تاب‌آور در طول رکود اقتصادی بین سه‌ماهه چهارم سال ۲۰۱۹ و سه‌ماهه دوم ۲۰۲۰، ده درصد بیشتر از شرکت‌های دیگر بازده کل سهامداران تولید کردند و در شرایط بهبود اقتصادی متعاقب، از سه‌ماهه دوم ۲۰۲۰ تا سه‌ماهه سوم در سال ۲۰۲۱، این چرخش به ۵۰ درصد افزایش یافت. برای افزایش سرعت و تقویت انعطاف‌پذیری در کسب‌و‌کارها ضروری است سازماندهی برای بالا بردن سرعت پاسخگویی و شتاب بخشیدن به‌آن، تفویض اختیار و قدرت دادن به افراد سازمانی و توسعه فرهنگ یادگیری مداوم و مادام‌العمر در دستور کار مدیران عامل قرار بگیرد.
۲- «ترکیب واقعی»: تعادل جدید بین کار حضوری و کار از راه دور
از زمان همه‌گیری کووید-۱۹، حدود ۹۰ درصد از سازمان‌ها طیفی از مدل‌های کاری ترکیبی را پذیرفته‌اند که به کارکنان اجازه می‌دهد برای مدتی یا بیشتر اوقات، از راه دور و از مکان‌های خارج از محل کار (از جمله خانه) وظیفه خودشان را انجام دهند. آنچه مهم است این است که سازمان‌ها ساختار، زیرساخت‌های فناوری و پشتیبانی‌های لازم را پیرامون فعالیت‌هایی که به صورت حضوری یا از راه دور انجام می‌شوند، ارائه دهند. سازمان‌های «ترکیبی واقعی» با پذیرش کل گزینه‌ها برای نحوه، زمان و مکان کار کارکنان، از جمله با بازتعریف انتظارات عملکرد، می‌توانند خود را به عنوان محل کار چندگانه متمایز کنند. نظرسنجی موسسه مک‌کینزی نشان می‌دهد، ۴ نفر از ۵ کارمندی که در ۲ سال گذشته در مدل‌های ترکیبی کار کرده‌اند، می‌خواهند آنها را حفظ کنند.
۳- یافتن و گشودن راه‌هایی که منجر به استفاده از هوش مصنوعی کاربردی در سازمان‌ها می‌شود.
پتانسیل هوش مصنوعی فقط به افزایش عملیات یک شرکت محدود نمی‌شود. همچنین می‌توان از آن برای ایجاد سازمان‌هایی با عملکرد بالا و بهتر استفاده کرد. شرکت‌ها در حال حاضر از هوش مصنوعی برای ایجاد «کانال تامین استعداد» پایدار و بلندمدت استفاده می‌کنند. با استفاده از هوش مصنوعی می‌توانید روش‌های کار را به شدت بهبود بخشید و تغییرات ساختاری سریع‌تر و مبتنی بر داده را در سازمان ایجاد کنید. از آنجا که سازمان‌ها از فرصت‌های ارائه‌شده توسط هوش مصنوعی استقبال می‌کنند، باید روی استفاده از آن در فرهنگ شرکتی، استخدام و توسعه رهبران باهوش تمرکز کنند، و در مورد ریسک‌های مرتبط با هوش مصنوعی و نگرانی‌های اخلاقی متفکرانه تصمیم‌گیری و رفتار مناسب را در پیش بگیرند. سازمان‌ها در سال ۲۰۲۲ به‌طور متوسط ۸/۳ درصد از قابلیت هوش مصنوعی (به عنوان مثال، تولید زبان طبیعی، بینایی کامپیوتری) استفاده کردند. این عدد در سال ۲۰۱۸ به مقدار ۹/۱ درصد بود که نصف سال ۲۰۲۲ است.
۴) قوانین جدید جذب، حفظ و فرسودگی شغلی
کارکنان در حال تجدید نظر در نگرش خود هم نسبت به کار و هم نسبت به محل کار هستند. کارکنانی که کار را ترک می‌کنند (یا کسانی که «بی‌سر‌و‌صدا کار را ترک می‌کنند») می‌گویند که پول، تعادل کار و زندگی، پیشرفت حرفه‌ای، هر کدام به تنهایی هدفی نیست که آنها را در سال ۲۰۲۳ به سر کار بازگرداند: بازگشتن به کار، ترکیبی از همه این چیزهاست. به عنوان مثال، در اروپا، ۳۵ درصد از افرادی که شغل خود را ترک می‌کنند به انتظارات عملکرد ناپایدار اشاره می‌کنند. سازمان‌ها می‌توانند با تطبیق پیشنهادهای ارزشی کارکنان با ترجیحات فردی به روش‌هایی پاسخ دهند که می‌تواند به پر کردن شکاف بین آنچه کارکنان امروزی می‌خواهند با آنچه شرکت‌ها نیاز دارند با همدیگر همخوانی داشته باشد و به موفقیت شرکت‌ها کمک و کارکنان را خشنود کند. ۳۹ درصد از پاسخ‌دهندگان در یک نظرسنجی اخیر که در ۷ کشور توسط موسسه مک‌کینزی انجام شده است، می‌گویند که در حال برنامه‌ریزی برای ترک شغل خود در ۳ تا ۶ ماه آینده هستند.
۵- پر کردن شکاف قابلیت
اغلب شرکت‌ها اعلام می‌کنند که در سراسر بخش‌های مختلف خود عناصر تکنولوژیکی یا دیجیتالی را در استراتژی‌های خود مدنظر قرار می‌دهند، بدون اینکه لزوما قابلیت‌های مناسبی برای ادغام و یکپارچه کردن آنها داشته باشند. برای دستیابی به مزیت رقابتی، سازمان‌ها نیاز به ایجاد قابلیت‌های نهادی دارند یعنی مجموعه‌ای یکپارچه از افراد، فرآیندها و فناوری که با توانمند ساختن سازمان برای انجام کاری به‌طور مداوم بهتر از رقبای خود، ارزش ایجاد می‌کند. این به معنای پر کردن شکاف‌ها در فعالیت‌های اصلی آنهاست که اغلب، نتایج با آنچه گفته می‌شود همسویی ندارد. دلیل این مساله نیز این است که منابع ناکافی یا تعهد ناسازگار بیشتر از آن چیزی است که تصور می‌شود. تنها ۵ درصد از پاسخ‌دهندگان حاضر در تحقیقات مک‌کینزی می‌گویند که سازمان آنها در حال حاضر توانایی لازم برای مواجهه با تغییرات را دارد.
۶- راه رفتن روی طناب بندبازی استعداد
رهبران کسبوکار مدت‌هاست که روی طناب بندبازی پرریسک استعدادها گام برداشته و بندبازی می‌کنند، یعنی با دقت بودجه‌ها را متعادل می‌کنند و در عین حال افراد کلیدی را حفظ می‌کنند. در شرایط نامطمئن اقتصادی امروز، سازمان‌ها باید بیشتر بر یافتن راه‌هایی برای تطبیق استعدادهای برتر با نقش‌های باارزش سازمانی تمرکز کنند. این ایده جدید نیست، اما در این دوره از مدل‌های کاری ترکیبی، افزایش تحرک کارکنان و کمبود مهارت، ایده مناسبی است. تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که در بسیاری از سازمان‌ها بین ۲۰ تا ۳۰ درصد از نقش‌های حیاتی توسط مناسب‌ترین افراد انجام نمی‌شود. برترین بازیگران (کارکنان) در یک نقش بیش از ۸۰۰ درصد از میانگین بازیگران معمولی در همان نقش بهره‌وری دارند و برای سازمان‌شان کارهای باکیفیت و موثرتر انجام می‌دهند.
۷- شیوه رهبری که خودآگاه و الهام‌بخش است
رهبران این روزها لزوما بر پاسخ‌های کوتاه‌مدت به بحران‌ها متمرکز هستند، اما همچنین باید درازمدت فکر کنند و رفتارهای مناسب برای تحقق اهداف را پرورش دهند. آنها باید بتوانند خودشان را رهبری کنند، تیمی از همتایان خود را در «مجموعه‌ای از مهم‌ترین مدیران ارشد» الهام‌بخشی کنند، و مهارت‌های رهبری و طرز فکر لازم برای رهبری در مقیاس، شبکه‌های هماهنگ و الهام‌بخش از تیم‌ها را داشته باشند. این امر مستلزم آن است که رهبران یک آگاهی دقیق هم از خود و هم از محیط عملیاتی پیرامون ایجاد کنند. تنها ۲۵ درصد از پاسخ‌دهندگان در تحقیقات موسسه مک‌کینزی می‌گویند که رهبران سازمان‌شان درگیر، پرشور و به بهترین میزان ممکن الهام‌بخش کارکنان هستند و مشتاقانه در همه صحنه‌ها حضور فعال و چشمگیر دارند.
۸- ایجاد پیشرفت معنادار در زمینه تنوع، برابری، شمول و فراگیری
بسیاری از سازمان‌ها بر تنوع، برابری، فراگیری و شمول تمرکز می‌کنند، اما در بسیاری از موارد، ابتکارات به پیشرفت معنادار تبدیل نمی‌شود. چیزی که اغلب پنهان می‌ماند، ایجاد پیوند شفاف بین استراتژی تنوع، برابری، شمول و فراگیری با استراتژی کسبوکار است. یک راه رو به‌جلو این است که رهبران در اوایل، با در نظر گرفتن اهداف و سطح تاثیر مطلوب برنامه‌های‌شان، سیستماتیک‌تر عمل کنند. برای تحقق آرمان‌های تنوع، برابری، شمول و فراگیری، رهبران باید فرصت‌هایی را برای پیشرفت در سازمان خود و همچنین برای بهبود جوامع خارجی و جامعه خود شناسایی کنند. بیش از ۷۰ درصد از پاسخ‌دهندگان در نظرسنجی مک‌کینزی می‌گویند که سازمان‌های آنها آرزوهای متحول‌کننده تنوع، برابری، شمول و فراگیری را بیان می‌کنند ولی ۴۷ درصد اظهار کردند که سازمان‌شان زیرساخت لازم برای تحقق آرمان‌های تنوع، برابری، شمول و فراگیری را دارد.
۹- سلامت روان: سرمایه‌گذاری در مجموعه‌ای از برنامه‌های رفاهی و سلامتی
۹ سازمان از ۱۰ سازمان در سراسر جهان به نوعی برنامه رفاه را ارائه می‌دهند. اما با وجود مداخلات خوب، نمرات بهداشت و رفاه جهانی همچنان ضعیف است. تحقیقات نشان می‌دهد، ارتباط بین گزارش‌های مربوط به سلامت روان و رفاه ضعیف و مسائل سازمانی، از جمله فرسودگی شغلی، غیبت، مشارکت کمتر و کاهش بهره‌وری وجود ندارد. در سال ۲۰۲۳، سازمان‌ها باید تلاش‌های خود را بر روی پرداختن به علل ریشه‌ای چالش‌های سلامت روان و رفاه به شیوه‌ای سیستماتیک متمرکز کنند. این سازمان‌ها باید بدانند و بپذیرند که اصلاحات یکباره و تدریجی کافی نخواهد بود. بر اساس نتایج تحقیقات موسسه مک‌کینزی، کارکنانی که با چالش‌های سلامت روانی و رفاهی روبه‌رو هستند، چهار برابر بیشتر از سایرین تمایل دارند سازمان خود را ترک کنند.
۱۰- بارگذاری مجدد راندمان و کارایی
در فضای کسبوکار نامطمئن امروزی، شرکت‌ها دوباره توجه خود را بر معیارهای کارایی متمرکز کردند. بیش از یک‌سوم پاسخ‌دهندگان در نظرسنجی موسسه مک‌کینزی، کارایی را به عنوان سه اولویت سازمانی فهرست کردند. افزایش کارایی چیزی بیش از مدیریت بحران‌های فوری یا انجام همان کار با منابع کمتر است. استقرار موثرتر منابع در جایی که بیشترین اهمیت را دارند، مزایای قابل توجهی از جمله بهبود سلامت سازمانی، بازده سهامداران بیشتر و تصمیم‌گیری‌های بهتر و سریع‌تر را به همراه دارد. کارآمد بودن، اغلب به معنای اعتماد بیشتر به سازمان و توانمندسازی کارکنان است. ۴۰ درصد از پاسخ‌دهندگان در تحقیقات موسسه مک‌کینزی به ساختار سازمانی پیچیده به عنوان دلیل ناکارآمدی اشاره می‌کنند و به همان نسبت، نقش‌ها و مسوولیت‌های نامشخص را ناکارآمدی سازمانی ذکر می‌کنند. اما برای روبه‌رو شدن با این تغییرات و خلق فرصت، چه استراتژی‌ها و شیوه‌هایی را باید انتخاب کنیم؟ هر یک از ده تغییر سازمانی که به آن اشاره شد، به خودی خود یک کار پیچیده است. همه این تغییرات ده‌گانه با هم یک چالش عالی برای رهبران کسبوکار و تیم‌های آنها به حساب می‌آیند، به‌ویژه در عصر غیرقابل پیش‌بینی، مبهم و پیچیده کنونی که اقتصاد جهانی و کسب‌و‌کارها با نوسانات اقتصادی، تنش‌های ژئوپلیتیکی و تغییرات اساسی در سبک زندگی و نگرش‌ها نسبت به کار ناشی از بحران کووید-۱۹ مواجه هستند. در این شرایط، تعجب‌آور نیست که برخی از رهبران احساس سردرگمی کنند. نتایج نظرسنجی موسسه مک‌کینزی وضعیت سازمان‌ها را این‌گونه برجسته کرده که چشم‌انداز سازمانی تغییر کرده است، و رهبران ممکن است در مورد چگونگی به دست آوردن فرصت‌های رشد جدید و شکوفایی در این دنیای نابسامان، مطمئن نباشند و اعتماد به نفس لازم را نداشته باشند. موسسه مک‌کینزی پیشنهاد می‌کند که سازمان‌ها بر روی یک رویکرد یکپارچه با چهار محور با هدف ایجاد تغییر در مقیاس تمرکز کنند. اولین محور از چهار محور، «تعیین جهت برای کالیبره کردن بلندپروازی» است؛ یعنی ایجاد چشم‌انداز روشن که برای سازمان مناسب است.
تعیین جهت برای کالیبره کردن بلندپروازی
این موضوع یا می‌تواند مساله بازسازی و سازماندهی مجدد برای روشن شدن بهتر نقش‌ها و مسوولیت‌ها باشد، یا می‌تواند یک تحول اساسی‌تر باشد. محور دوم و سوم بدون توجه به نوع تحول انجام‌شده «باید انجام شود» هستند. یعنی باید تمرکز قوی بر پرورش استعدادها و سرمایه‌گذاری روی رهبری که سازمان را به جلو می‌برد، وجود داشته باشد. در واقع، تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که ۷۲ درصد از تحولات به دلیل عملکرد مدیریتی که از تغییر پشتیبانی نمی‌کند (۳۳ درصد) و مقاومت کارکنان (۳۹ درصد) با شکست مواجه می‌شوند. محور چهارم وظیفه یکپارچه‌سازی همه این محورها برای اطمینان یافتن از وجود تعادل و توازن در عملیات تحول و اجرای آنها به موازات هم است. این تغییر در مقیاس می‌تواند با سازمانی که آماده سازگاری با موقعیت‌های جدید، چالش‌های جدید و فرصت‌های جدید است، رخ دهد. این رویکرد یکپارچه برای سلامت و رفاه آینده یک شرکت و همچنین توانایی آن در به‌دست آوردن ارزش پایدار ضروری است.
ادامه دارد …
* نظریه‌پرداز توسعه پایدار
تحقیقات مک‌کینزی به‌طور مداوم نشان داده است که سلامت یک سازمان، با عملکرد مالی آن رابطه مستقیم دارد و قادر به پیش‌بینی نتایج مالی است. به‌طور خاص، آخرین تحلیل مک‌کینزی نشان می‌دهد که شرکت‌هایی با سلامت سازمانی ربع برتر در سال ۲۰۱۷ (طبق اندازه‌گیری بین سال‌های ۲۰۱۷ و ۲۰۲۲) سه برابر بیشتر نسبت به بازده کل سهامداران شرکت‌های دیگر دست یافته‌اند. سلامت سازمانی چیزی فراتر از فرهنگ یا مشارکت کارکنان است. سلامت سازمانی یعنی توانایی یک شرکت برای همسو کردن همه در یک چشم‌انداز مشترک، اجرای موثر چشم‌انداز، و بازآفرینی خود از طریق نوآوری و تفکر خلاق. برای بسیج کارکنان در مواجهه با بحران‌های تقریبا مداوم، به کارگیری فناوری‌های جدید، فرآیندهای خلاق، و جذب و حفظ استعدادها حیاتی است. شرکت‌هایی که مدل‌های عملیاتی خود را با موفقیت تغییر داده‌اند، توانسته‌اند امتیازات رضایت مشتری را افزایش دهند، کارآمدتر کار کنند، سریع‌تر تصمیم‌گیری کنند و امتیازات مشارکت کارکنان را افزایش دهند. در نظر بگیرید که تنها ۲۳ درصد از طراحی‌های مجدد سازمانی با موفقیت اجرا می‌شوند، ۴۴ درصد تمایل به توقف دارند و ۳۳ درصد شکست می‌خورند. با این اوصاف، کالیبره کردن بلندپروازی اولین گام مهم تعیین جهت و تنظیم آن با ایجاد چشم‌اندازی روشن در مورد این است که دقیقا چه تغییراتی برای رقابت موثرتر برای سازمان مورد نیاز است. کالیبراسیون گامی اساسی است که مسیر را برای موارد و عناصر مزاحم برای تحول را از پیش پا برمی‌دارد. عناصر خاصی از مدل عملیاتی گروه‌های کارکردی که خود را از دیگران جدا می‌کنند، سیستم‌های محاسباتی ناسازگار، تدارکات بسیار پیچیده و سایر فرآیندهای اداری، همه اینها می‌توانند سازمان‌ها را از دستیابی به سرعت و بهره‌وری و نتایج مالی که می‌تواند ارزش بیشتری ایجاد کند، باز دارد. با درک دامنه تغییرات مورد نیاز و اولویت‌های کلیدی شناسایی‌شده، مدیران عامل می‌توانند تعیین کنند که چگونه قفل ارزش‌آفرینی را باز کنند و بر اساس چه میزان از درجه تغییر مورد نیاز یکی از دو رویکرد زیر را انتخاب کنند.
مدل عملیاتی موجود را بازنگری، تنظیم و کوک کنید؛ تحت این رویکرد، یک مدیرعامل ممکن است به دنبال راه‌هایی برای به دست آوردن منابع ارزش مستقیم بدون بازسازی کل سازمان باشد. به عنوان مثال، برخی از سازمان‌ها، بخشی از فعالیت‌های اصلی کسبوکار را برای حذف هرگونه مازاد بر نیاز، منطقی‌سازی می‌کنند. نمودارهای سازمانی و ساختارهای کمیته اجرایی خود را شفاف و به صورت روشن مشخص می‌کنند تا بدانند چه کسی دارای کدام حقوق تصمیم‌گیری در عملکردها و واحدهای کسبوکار خاص است.
مدل عملیاتی موجود را تجسم و دوباره تصویر کنید؛ تحت این رویکرد، یک مدیرعامل ممکن است بخواهد اقداماتی را برای تحول بنیادین سازمان انجام دهد. مدیرعامل باید یک مورد قانع‌کننده برای تغییرات پیشنهادی و یک نمای کلی از پیامدهای آنها در سراسر سازمان ارائه دهد. اگر رهبران ارشد با این مورد موافق باشند، مدیرعامل می‌تواند شروع به ایجاد یک طرح اولیه برای مدل عملیاتی جدید کند و یک نمای سیستمی از مدل عملیاتی داشته باشد و سپس به جای در نظر گرفتن تغییرات جزئی، نحوه سیم‌کشی (اتصال) مجدد قسمت‌های آن را تعیین کند. به این ترتیب، مدیرعامل می‌تواند به برقراری ارتباط بین تمام عناصر مدل عملیاتی شامل استراتژی، ساختار، فرآیند، افراد و فناوری کمک کند.
سرعت می‌تواند در اینجا مهم باشد. در تجربه موسسه مک‌کنیزی، موفق‌ترین تحولات مدل عملیاتی تمایل دارند مراحل اصلی خود را در کمتر از ۱۸ ماه تکمیل کنند. در هر دو گزینه مدل عملیاتی، این سازمان‌ها شروعی در حال اجرا دارند. برای مثال، در اوایل تحول با انتقال ۱۰۰ نفر اول به تیم‌های فراواحدی، تعهد فردی و سازمانی به تغییر را نشان می‌دهند. در همه موارد، مدیرعامل و سایر رهبران ارشد باید رفتارها و تغییرات ذهنیتی مورد نیاز را الگوبرداری کنند و زمان کافی را به این تحول اختصاص دهند. مدل عملیاتی مناسب می‌تواند امکانات جدیدی برای ایجاد ارزش فراهم کند. همچنین می‌تواند عاملی در توانایی سازمان‌ها برای پرورش استعداد باشد. برای اطمینان از تاثیر ماندگار، استعداد و رهبری ضروری است. فراموش نکنیم که یافته‌ها نشان می‌دهد ۲۳ درصد از طراحی‌های مجدد سازمانی با موفقیت اجرا می‌شوند، ۴۴ درصد تمایل به توقف دارند و ۳۳ درصد با شکست مواجه می‌شوند.