معماری تاب‌آوری در جهان گسسته

حسین ساسانی – جهان کسب‌وکار برای چنددهه بر فرضی نسبتا آرام بنا شده بود: اینکه مرزها، هرچند بر نقشه باقی می‌مانند، در منطق اقتصاد جهانی به‌تدریج کمرنگ‌تر خواهند شد. سرمایه می‌توانست در جست‌وجوی بازده حرکت کند، تولید می‌توانست در جست‌وجوی مزیت هزینه جابه‌جا شود، فناوری می‌توانست بازارها را به یکدیگر متصل کند و زنجیره‌های تامین می‌توانست مواد اولیه، قطعات، دانش و سرمایه را از جغرافیاهای دوردست در یک معماری اقتصادی واحد گرد آورد. جهانی‌شدن در چنین تصویری فقط گسترش تجارت نبود بلکه نوعی بازطراحی جغرافیای بنگاه بود. سازمان‌ها آموخته بودند فعالیت‌های خود را میان کشورها توزیع کنند، از تخصص و مقیاس بهره ببرند، بازارهای تازه بسازند و به شرکت‌هایی تبدیل شوند که منطق عملکردشان از مرزهای یک دولت فراتر می‌رود. مکنزی در گزارش سپتامبر۲۰۲۲ خود یادآوری می‌کند که تنها در سال‌۲۰۲۱، در فضای نرخ‌های بهره پایین و وفور نقدینگی، شرکت‌های آمریکایی ۵۰۶‌میلیارددلار برای ادغام و تملک خارجی هزینه کردند اما همان نظمی که چنین گسترشی را ممکن کرده بود، زیر فشار مجموعه‌ای از تنش‌های ژئوپلیتیکی قرار گرفت و تهاجم روسیه به اوکراین یکی از آشکارترین نمودهای این گسست شد اما آنچه امروز در برابر بنگاه جهانی رخ می‌نماید، پایان جهانی‌شدن نیست، دگرگونی منطق آن است. جهان همچنان به‌هم پیوسته است اما پیوندهایش دیگر از جنس یکپارچگی بی‌مرز گذشته نیست. از همین‌رو جهانی‌بودن دیگر الزاما به‌معنای یکپارچه‌بودن نیست. نگاهی که روزگاری جهان را پهنه‌ای برای گسترش مرزهای خود می‌دید، اکنون در همان پهنه با مرزهایی تازه روبه‌رو شده است؛ داده در حصار جغرافیا قرار می‌گیرد، زنجیره تامین ناگزیر برای حلقه‌های حیاتی خود راه‌های موازی می‌جوید و برند جهانی درمی‌یابد که یک تصمیم واحد می‌تواند در جغرافیاهای مختلف، معناهایی متفاوت و حتی متعارض بیافریند. جهان همچنان به‌هم متصل است اما اتصال دیگر به‌معنای یگانگی قواعد نیست. ازاین‌رو وسعت حضور به‌تنهایی قدرت نمی‌آفریند، قدرت تازه در توان حفظ پیوستگی میان اجزایی نهفته است که نیروهای بیرونی پیوسته آنها را به گسستن از یکدیگر فرامی‌خوانند. اینجاست که تاب‌آوری ژئوپلیتیکی از قلمرو محدود مدیریت ریسک فراتر می‌رود و در معماری راهبرد سازمان جای می‌گیرد زیرا مدیریت ریسک، در معنای متعارف خود، بیشتر در پی شناسایی تهدید، سنجش پیامد و کاستن از احتمال یا شدت زیان است اما تاب‌آوری ژئوپلیتیکی پرسشی بنیادی‌تر پیش می‌کشد: اگر محیطی که سازمان در آن کسب‌وکار خود را بنا کرده دگرگون شود، آیا خود سازمان همچنان توان ادامه‌دادن، سازگارشدن و خلق ارزش را خواهد داشت؟ در این سطح، دیگر سخن تنها از مهار یک خطر نیست، ممکن است لازم باشد بازارهای هدف بازنگری شوند، زنجیره‌های تامین مسیر دیگری بیابند، محل استقرار داده و فناوری تغییر کند، جریان سرمایه از مجاری تازه عبور کند و حتی شیوه حضور سازمان در یک کشور از نو تعریف شود. از همین رو ژئوپلیتیک هنگامی به مساله‌ای راهبردی بدل می‌شود که تغییر در جهان بیرون بتواند نه فقط میزان ریسک بلکه منطق تصمیم‌گیری و صورت آینده سازمان را تغییر دهد.

از رخداد بیرونی تا معماری درونی سازمان

این دگرگونی هنگامی عمیق‌تر فهمیده می‌شود که ژئوپلیتیک را نه مجموعه‌ای از رخدادهای بیرونی بلکه نیرویی بدانیم که می‌تواند معماری درونی سازمان را تغییر دهد. جنگ، تحریم، محدودیت تجاری، تغییر مقررات، بحران ارزی، الزام بومی‌سازی داده، اختلال زنجیره تامین یا تشدید رقابت میان قدرت‌ها، صرفا رویدادهایی نیستند که واحد مدیریت ریسک آنها را ثبت کند و سپس سازمان به مسیر عادی خود بازگردد، هریک می‌تواند بر انتخاب بازار، ساختار مالکیت، محل استقرار دارایی‌ها، دسترسی به فناوری، جریان سرمایه، اعتبار برند، امنیت کارکنان و حتی امکان ادامه فعالیت در یک کشور اثر بگذارد. گزارش «روندهای جهانی۲۰۴۰» شورای اطلاعات ملی ایالات‌متحده که مکنزی به آن استناد می‌کند، رقابت بر سر نفوذ جهانی را در دودهه پیش‌رو در سطحی بسیار بالا توصیف می‌کند و از جهانی سخن می‌گوید که در آن بازیگران بیشتری برای پیشبرد اهداف و منافع خود رقابت خواهند کرد. در چنین جهانی، پرسش بنیادی مدیرعامل دیگر فقط این نیست که «کجا فرصت رشد وجود دارد؟» باید همزمان پرسید: اگر قواعد بازی در آن جغرافیا تغییر کرد، سازمان تا چه اندازه قادر است بدون فروپاشی ارزش، خود را با نظم تازه سازگار کند؟ این تغییر پرسش، نقطه آغاز فهم تاب‌آوری ژئوپلیتیکی است.

۶ بعد، یک سامانه

مکنزی برای پاسخ به این مساله، تاب‌آوری ژئوپلیتیکی را در شش بعد بررسی می‌کند: تاب‌آوری مدل کسب‌وکار، تاب‌آوری اعتباری، تاب‌آوری سازمانی، تاب‌آوری عملیاتی، تاب‌آوری فناورانه و تاب‌آوری مالی. اهمیت این چارچوب تنها در نام‌گذاری شش‌حوزه نیست، ارزش اصلی آن هنگامی آشکار می‌شود که این ابعاد را نه شش محفظه مستقل بلکه اجزای یک سامانه به‌هم‌پیوسته ببینیم. اختلال در یک حلقه می‌تواند به حلقه بعدی منتقل شود: تنش سیاسی می‌تواند مسیر تامین را مختل کند؛ اختلال تامین می‌تواند تولید را کاهش دهد، کاهش تولید می‌تواند جریان نقدی را تحت فشار قرار دهد؛ تصمیم سازمان برای خروج از یک بازار می‌تواند اعتبار برند را متاثر کند، واکنش اعتباری می‌تواند بر کارکنان و انسجام درونی اثر بگذارد و مقررات تازه درباره داده یا فناوری می‌تواند معماری دیجیتال سازمان را مجبور به تجزیه کند بنابراین تاب‌آوری را نمی‌توان با انباشتن چند ذخیره احتیاطی یا تدوین یک برنامه مدیریت بحران خرید. تاب‌آوری، کیفیتی برآمده از روابط میان اجزای سازمان است، درست مانند پایداری یک سازه که نه‌فقط از مقاومت تک‌تک ستون‌ها بلکه از چگونگی انتقال نیرو میان آنها حاصل می‌شود.

۱- تاب‌آوری مدل کسب‌وکار؛ دیدن پیش از ناگزیرشدن

نخستین لایه این معماری از جایی آغاز می‌شود که شاید در نگاه نخست از عملیات روزمره فاصله داشته باشد. مکنزی تاکید می‌کند که ساختن تاب‌آوری مدل کسب‌وکار از هیات‌مدیره آغاز می‌شود زیرا نظارت و تصمیم‌گیری موثر زمانی ممکن است که اعضای هیات‌مدیره درکی روشن از تحولات ژئوپلیتیکی موثر بر سازمان داشته باشند اما دانستن اینکه «چه اتفاقی افتاده است» کافی نیست. ارزش اطلاعات ژئوپلیتیکی هنگامی آشکار می‌شود که سازمان بتواند از «چه رخ داده؟» به «این رخداد برای ما چه معنایی دارد؟» و سپس به «اکنون چه باید کرد؟» حرکت کند؛ همان گذار مفهومی که مکنزی آن را با سه پرسش «چه می‌گذرد؟»، «پس چه اهمیتی دارد؟» و «اکنون چه باید کرد؟» توضیح می‌دهد. در این نگاه، بلوغ هیات‌مدیره را نمی‌توان با حجم گزارش‌هایی سنجید که دریافت می‌کند، باید دید اطلاعات با چه سرعت و دقتی به فهم، انتخاب و آمادگی برای اقدام تبدیل می‌شود. سازمان تاب‌آور الزاما سازمانی نیست که آینده را بهتر پیش‌بینی می‌کند، سازمانی است که برای چند آینده ممکن آماده‌تر است. از همین منظر، سنجش ریسک کشورها و بازارها نیز باید از یک گزارش ایستا به سازوکاری زنده تبدیل شود. مکنزی پیشنهاد می‌کند بازارها براساس شدت ریسک ژئوپلیتیکی در سطوح مختلف دسته‌بندی شوند اما اهمیت این طبقه‌بندی در خود رتبه نیست بلکه در پیوند دادن سطح ریسک به نوع تصمیم مدیریتی است. در بازارهای پرریسک، پرسش‌ها بنیادی می‌شوند؛ مالکیت دارایی‌های فکری چگونه حفاظت شود؟ آیا عملیات محلی باید از شبکه جهانی جدا شود؟ رابطه با شریک سرمایه‌گذاری مشترک چگونه تعریف شود؟ اگر قوانین دو حوزه قضایی با یکدیگر تعارض پیدا کنند، سازمان از کدام منطق تبعیت خواهد کرد؟ و اگر روزی خروج اجتناب‌ناپذیر شد، سازمان چگونه باید از آن نقطه به عقب بازگردد و از امروز برای خروجی که هنوز رخ نداده است آماده شود؟ در چنین چارچوبی راهبرد دیگر فقط نقشه حرکت به سوی فرصت نیست، نقشه بازگشت از مسیرهای ناممکن نیز بخشی از راهبرد است.

۲- تاب‌آوری اعتباری؛ فاصله میان رفتار و معنا

در جهان متصل، سازمان فقط با آنچه انجام می‌دهد شناخته نمی‌شود، با معنایی که ذی‌نفعان از آن رفتار می‌سازند نیز شناخته می‌شود. به همین دلیل مکنزی تاب‌آوری اعتباری را از روشن‌کردن موضع سازمان در بازارهای حساس آغاز می‌کند: سازمان باید بداند بر چه اصولی ایستاده است و در برابر چه چیزهایی مرز دارد. این مساله به‌ظاهر ارتباطات سازمانی است اما در عمق خود مساله هویت است. شرکتی که پیش از بحران نتوانسته میان ارزش‌های اعلام‌شده، منافع اقتصادی و حدود پذیرش ریسک رابطه‌ای روشن برقرار کند، هنگام بحران ناچار می‌شود همزمان با تصمیم‌گیری، هویت خود را نیز تعریف کند و بحران بدترین زمان برای اختراع هویت است. از این‌رو مکنزی پیشنهاد می‌کند برای بازارهای پرریسک ارزیابی‌هایی مشخص تدوین شود که راهبرد شرکت و مدیریت ریسک را به یکدیگر پیوند دهد و اولویت‌ها، معیارهای سنجش ریسک و نحوه کاربرد آنها در تصمیمات عملیاتی را روشن کند. چنین سندی در حقیقت مرزی میان انعطاف‌پذیری و بی‌اصولی ایجاد می‌کند: سازمان می‌تواند در تاکتیک انعطاف داشته باشد، بی‌آنکه هربار با تغییر فشار بیرونی، تعریف خود را نیز تغییر دهد. پیچیدگی اعتبار در عصر شبکه‌های جهانی از اینجا آغاز می‌شود که پیام دیگر در جغرافیایی که برای آن طراحی شده محصور نمی‌ماند.

مکنزی سه رویکرد بالقوه را توصیف می‌کند: رویکرد فعال، رویکرد واکنشی و رویکرد سکوت نسبی اما هشدار می‌دهد که روایت ساخته‌شده برای یک بازار ممکن است در بازاری دیگر فرصت‌ها را محدود یا درون سازمان حساسیت ایجاد کند. اینجا یکی از تناقض‌های بنیادین بنگاه جهانی آشکار می‌شود: سازمان می‌تواند محلی سخن بگوید اما جهانی شنیده می‌شود ازاین‌رو تاب‌آوری اعتباری هنر تولید پیام‌های بیشتر نیست، توانایی ساختن روایتی است که بتواند از مرزها عبور کند بی‌آنکه در هر مرز معنایی کاملا متناقض پیدا کند.

۳- تاب‌آوری سازمانی؛ حفظ یک «ما» در جهان «ما» و «آنها»

ژئوپلیتیک فقط بیرون از دیوارهای سازمان نمی‌ماند، دیر یا زود وارد همان دیوارها می‌شود. مکنزی نشان می‌دهد که با افزایش تنش‌های بین‌المللی، ملیت مدیران و کارکنان، تفاوت هنجارهای فرهنگی، رابطه دفتر مرکزی با واحدهای منطقه‌ای و برداشت‌های متفاوت از بحران‌های سیاسی و انسانی دوباره اهمیت یافته است. شرکتی که خود را جهانی می‌داند ممکن است ناگهان با پرسشی هویتی مواجه شود: آیا سازمانی جهانی است که دفتر مرکزی آن در کشوری خاص قرار دارد، یا سازمانی متعلق به آن کشور است که در جهان فعالیت می‌کند؟ این تفاوت ظریف به نظر می‌رسد، اما هنگام بحران می‌تواند بر نحوه نگاه کارکنان، دولت‌ها، رسانه‌ها و مشتریان به سازمان اثر بگذارد بنابراین تاب‌آوری سازمانی دیگر صرفا حفظ فرهنگ سازمانی یا افزایش مشارکت کارکنان نیست، مکنزی آن را مساله حفظ روح جهانی سازمان در برابر نیروهای گریز از مرکز می‌بیند. هرچه جهان بیرون بیشتر قطبی شود، سازمان جهانی بیشتر به سازوکاری نیاز دارد که اجازه ندهد همان شکاف‌ها بدون پالایش به درون آن منتقل شود. راه پیشنهادی از سه مسیر می‌گذرد: ساختارهای حکمرانی فراگیر که تنوع دیدگاه‌های جغرافیایی و ملی را از سطح هیات‌مدیره تا کمیته‌های ریسک بازتاب دهد، گفت‌وگوی صریح رهبران به‌ویژه مدیرعامل، درباره فشارهای بیرونی و نحوه تجربه آنها در درون سازمان و ابتکارهایی برای تقویت ارتباط و انسجام میان بخش‌های مختلف شرکت. معنای عمیق‌تر این توصیه‌ها آن است که تنوع جغرافیایی تنها زمانی به منبع تاب‌آوری تبدیل می‌شود که در فرآیند فهم و تصمیم‌گیری حضور داشته باشد. حضور کارکنانی از کشورهای گوناگون در یک سازمان، به‌خودی‌خود سازمان را جهانی نمی‌کند، جهانی‌بودن هنگامی آغاز می‌شود که تفاوت زاویه‌دید آنها بتواند پیش از تصمیم، وارد دستگاه اندیشه سازمان شود.

۴- تاب‌آوری عملیاتی؛ عبور از کارایی شکننده به کارایی مقاوم

برای سال‌ها بخش بزرگی از مدیریت عملیات بر حذف اضافه‌ها استوار بود: موجودی کمتر، تامین‌کننده کمتر، زمان انتظار کمتر و استفاده حداکثری از ظرفیت. این منطق در جهانی نسبتا قابل پیش‌بینی کارایی می‌آفریند اما همان چیزی که در روزهای آرام «اضافه» به نظر می‌رسد، ممکن است در روز بحران ذخیره بقا باشد. مکنزی مجموعه‌ای از فشارها، از حمایت‌گرایی تجاری و همه‌گیری‌

کووید-۱۹ گرفته تا اختلال زنجیره‌های تامین و نقاط بحرانی ژئوپلیتیکی را عواملی می‌داند که تاب‌آوری عملیاتی سازمان‌ها را آزموده است. در پاسخ، گزارش بر ایجاد مرکز فرماندهی زنجیره تامین، شبیه‌سازی اختلالات شدید، بازنگری در راهبردهای تولید و تامین بهنگام و بررسی تاب‌آوری نه‌فقط تامین‌کنندگان مستقیم بلکه تامین‌کنندگان  تاکید می‌کند. این تغییر نگاه مهم است: زنجیره تامین دیگر فقط زنجیره‌ای از معاملات نیست، شبکه‌ای از وابستگی‌هاست و ریسکی که دیده نمی‌شود اغلب در همان حلقه‌هایی پنهان است که سازمان مستقیما با آنها قرارداد ندارد. در افق بلندتر، مکنزی پیشنهاد می‌کند سازمان‌ها برای بخش‌های حیاتی زنجیره تامین «دوقلوی دیجیتال» ایجاد کنند؛ نسخه‌ای مجازی و پویا از زنجیره واقعی که تامین‌کنندگان، مسیرهای حمل‌ونقل، موجودی‌ها، ظرفیت‌ها و وابستگی‌های حیاتی را در جهانی دیجیتال بازآفرینی می‌کند. چنین الگویی به مدیران اجازه می‌دهد پیش از آنکه بحران در جهان واقعی هزینه خود را تحمیل کند، آن را در جهان مجازی بیازمایند: اگر یک تامین‌کننده از مدار خارج شود چه رخ می‌دهد؟ اگر یک مسیر حمل‌ونقل بسته شود، کدام حلقه‌ها آسیب می‌بینند؟ و اگر تولید در یک منطقه متوقف شود، چه مسیر جایگزینی می‌تواند جریان تامین را زنده نگه دارد؟ در کنار این شبیه‌سازی، مکنزی بر آزمودن سناریوهای «چه می‌شود اگر» و اختصاص بخشی از ظرفیت تیم تامین به ساخت تاب‌آوری بلندمدت، به‌جای صرف تمام توان آن برای حل مسائل روزمره تاکید می‌کند. این توصیه حامل یک تغییر فلسفی در مدیریت عملیات است: بهینه‌سازی نباید فقط برای روز عادی انجام شود. سیستمی که در شرایط عادی اندکی ارزان‌تر کار می‌کند اما در نخستین اختلال بزرگ از حرکت می‌ایستد، الزاما سیستم کاراتری نیست؛ بخشی از هزینه واقعی آن فقط تا روز بحران در حساب‌ها ظاهر نشده است. تاب‌آوری عملیاتی یعنی سازمان پیش از آنکه راه اصلی بسته شود، بداند راه دوم کجاست.

۵- تاب‌آوری فناورانه؛ وقتی جهان دیجیتال نیز مرز پیدا می‌کند

فناوری زمانی یکی از بزرگ‌ترین نیروهای فرسایش مرزها بود، اکنون خود فناوری نیز می‌تواند موضوع مرزبندی ژئوپلیتیکی قرار گیرد. مکنزی این پدیده را با مفهوم «اینترنت چندپاره» توضیح می‌دهد؛ وضعیتی که در آن اینترنت به‌ظاهر جهانی، زیر تاثیر مرزبندی‌های سیاسی، مقررات ملی، محدودیت‌های دسترسی و تفاوت در زیرساخت‌های فناوری، به فضاهای دیجیتال جدا از یکدیگر تقسیم می‌شود؛ اینترنتی که تحت فشار تنش‌های ژئوپلیتیکی به‌ویژه رقابت آمریکا و چین، می‌تواند به محیط‌های منطقه‌ای و پشته‌های فناوری متفاوت تقسیم شود. برای بنگاه جهانی، این تحول یک مساله صرفا فنی نیست. اگر شبکه‌ها باید تفکیک شوند، اگر استفاده از تجهیزات در بازارهای مختلف متفاوت شود، اگر داده اجازه خروج از یک کشور را نداشته باشد یا دسترسی به آن باید بخش‌بندی شود، معماری فناوری اطلاعات دیگر نمی‌تواند مستقل از جغرافیای سیاسی طراحی شود. همان سروری که زمانی صرفا مساله ظرفیت و هزینه بود، اکنون ممکن است مساله حوزه قضایی نیز باشد، همان داده‌ای که زمانی دارایی مشترک سازمان تلقی می‌شد، ممکن است بسته به محل ذخیره، تابع قواعد متفاوتی شود. ازاین‌رو مکنزی چهار حوزه را در مرکز تاب‌آوری فناورانه قرار می‌دهد: مواجهه با چندپارگی اینترنت، الزامات بومی‌سازی داده، مدیریت دسترسی به داده و توان پاسخگویی و بازیابی در برابر بحران‌هایی مانند حملات سایبری.

در اینجا می‌توان مرز میان «امنیت فناوری» و «تاب‌آوری فناوری» را روشن‌تر دید. امنیت می‌پرسد چگونه از سیستم حفاظت کنیم؛ تاب‌آوری پرسش دیگری نیز می‌افزاید: اگر حفاظت شکست خورد، چگونه ادامه دهیم؟ سازمان تاب‌آور فرض نمی‌کند همه دیوارها همیشه مقاومت خواهند کرد؛ فرض می‌کند بعضی دیوارها روزی فرو خواهندریخت و از پیش می‌اندیشد که داده چگونه بازیابی شود، تجهیزات چگونه جایگزین شوند، ارتباط چگونه برقرار بماند و فعالیت چگونه با کمترین گسست ادامه پیدا کند.

 ۶- تاب‌آوری مالی؛ حفظ امکان حرکت هنگامی که جریان پول سیاسی می‌شود

پول شاید سیال‌ترین عنصر سازمان به نظر برسد اما ژئوپلیتیک می‌تواند همین سیالیت را ناگهان متوقف کند. مکنزی در پیوند میان ریسک ژئوپلیتیکی و تاب‌آوری مالی، از ریسک‌های دیرینه‌ای مانند ارز و مصادره تا ریسک‌های رو به تحول تحریم‌ها سخن می‌گوید و با اشاره به کاهش شدید ارزش پول در سریلانکا و محدودیت برداشت وجوه در میانمار نشان می‌دهد که بحران می‌تواند حتی فعالیت‌های بنیادی، از پرداخت حقوق کارکنان تا انتقال منابع مالی را دشوار کند بنابراین تاب‌آوری مالی فقط داشتن نقدینگی بیشتر نیست، توانایی حفظ اختیار مالی است. سازمانی که سرمایه دارد اما نمی‌تواند آن را منتقل کند، بانکی دارد اما نمی‌تواند از شبکه بانکی استفاده کند، درآمد دارد اما نمی‌تواند آن را تبدیل یا خارج کند، از نظر حسابداری ممکن است دارای منابع باشد اما از نظر عملیاتی قدرت مانور خود را از دست داده باشد. از همین رو طراحی پروتکل‌های بحران و سامانه‌های هشدار زودهنگام برای تحولات اقتصاد کلان بخشی از معماری تاب‌آوری مالی می‌شود. پیچیدگی زمانی بیشتر می‌شود که تحریم، ضدتحریم و مقررات حوزه‌های قضایی مختلف با یکدیگر تلاقی کنند. مکنزی تصریح می‌کند که رعایت قانون یک حوزه قضایی ممکن است سازمان را در معرض تعارض با قوانین حوزه‌ای دیگر قرار دهد. در چنین فضایی، واحد تطبیق دیگر ایستگاه پایانی تصمیم نیست که پس از طراحی معامله آن را تایید یا رد کند، باید از آغاز در معماری تصمیم حضور داشته باشد. تاب‌آوری مالی در این معنا از خزانه‌داری آغاز می‌شود اما در خزانه‌داری پایان نمی‌یابد. حقوق، مالیات، ریسک، راهبرد، عملیات و روابط دولتی باید تصویری مشترک از محدودیت‌هایی داشته باشند که ممکن است جریان سرمایه را متوقف کند. پول زمانی قدرت سازمان است که امکان جابه‌جایی و به‌کارگیری آن نیز باقی مانده باشد.

از ۶ بعد تا یک قابلیت واحد

با کنار هم قرار دادن این شش بعد، نکته‌ای آشکار می‌شود که از خود فهرست مهم‌تر است: تاب‌آوری ژئوپلیتیکی یک واحد سازمانی نیست، یک قابلیت سازمانی است. نمی‌توان اتاقی با عنوان «تاب‌آوری» ساخت و انتظار داشت سازمان تاب‌آور شود. هیات‌مدیره باید بتواند نشانه‌ها را ببیند، مدل کسب‌وکار باید گزینه‌های جایگزین داشته باشد؛ هویت و روایت سازمان باید در برابر فشارهای متعارض فرو نریزد؛ ساختار سازمان باید تفاوت دیدگاه‌ها را جذب کند، عملیات باید مسیر دوم داشته باشد، فناوری باید بتواند در جهانی چندپاره ادامه دهد و مالی باید اختیار حرکت منابع را حفظ کند. اگر یکی از این اجزا به‌شدت شکننده باشد، استحکام پنج‌جزو دیگر الزاما سازمان را نجات نمی‌دهد زیرا بحران ژئوپلیتیکی از مرزبندی‌های نمودار سازمانی تبعیت نمی‌کند. در این نقطه می‌توان یک گام از چارچوب مکنزی فراتر رفت و رابطه میان شش‌بعد را به‌صورت «چرخه انتقال شوک» فهمید. این تعبیر، بازخوانی تحلیلی این متن از چارچوب است و نه اصطلاحی که خود گزارش مکنزی به کار برده باشد. شوک ژئوپلیتیکی در نقطه‌ای وارد سازمان می‌شود اما الزاما در همان نقطه باقی نمی‌ماند. ممکن است ابتدا فناورانه باشد و سپس عملیاتی و مالی شود، ممکن است با تصمیمی اعتباری آغاز شود و به انسجام سازمانی برسد، ممکن است یک محدودیت مالی، مدل کسب‌وکار را ناگزیر از تغییر کند. درنتیجه پرسش مدیر نباید فقط این باشد که «ریسک کجاست؟»، پرسش دقیق‌تر این است که «اگر ریسک از این نقطه وارد شد، از چه مسیرهایی در سازمان حرکت خواهد کرد؟» همین جابه‌جایی پرسش، مدیریت ریسک را از ثبت خطر به مطالعه رفتار سیستم تبدیل می‌کند.

جمع‌بندی؛ زمان، انتخاب و اختیار

از این منظر شاید بتوان برای تاب‌آوری تعریفی دقیق‌تر ساخت: تاب‌آوری، توان حذف شوک نیست، توان جلوگیری از تبدیل شوک به فروپاشی است. سازمان نمی‌تواند جنگ را متوقف کند، تحریم را لغو کند، بحران ارزی را از میان ببرد یا رقابت قدرت‌های بزرگ را مدیریت کند اما می‌تواند معماری خود را چنان طراحی کند که فاصله میان «رخداد بیرونی» و «آسیب درونی» افزایش یابد. این فاصله همان قلمرویی است که مدیریت در آن معنا پیدا می‌کند. هر مسیر جایگزین در زنجیره تامین، هر سناریوی ازپیش‌آزموده، هر ذخیره نقدینگی قابل دسترس، هر معماری داده انعطاف‌پذیر، هر گفت‌وگوی صادقانه درون سازمان و هر تصمیم ازپیش‌اندیشیده درباره حدود حضور در بازار، اندکی بر این فاصله می‌افزاید. تاب‌آوری در حقیقت خریدن زمان، حفظ انتخاب و جلوگیری از اجبار است. و شاید همین سه واژه ـ زمان، انتخاب و اختیار ـ عصاره مدیریتی این چارچوب باشد. سازمان شکننده معمولا دیر می‌فهمد، گزینه‌های اندکی دارد و زیر فشار تصمیم می‌گیرد، سازمان تاب‌آور زودتر می‌بیند، گزینه‌های بیشتری ساخته است و پیش از آنکه شرایط برایش تصمیم بگیرد، امکان تصمیم‌گرفتن دارد بنابراین هدف تاب‌آوری ساختن جهانی بی‌خطر نیست، چنین جهانی در اختیار مدیر نیست. هدف، ساختن سازمانی است که خطر نتواند به ‌آسانی اختیار آینده‌اش را تصاحب کند. مکنزی نیز در پایان گزارش، تاب‌آوری ژئوپلیتیکی را مساله‌ای متعلق به ذهنیت تازه مدیرعامل و یک اولویت راهبردی می‌داند که هم از سازمان محافظت می‌کند و هم می‌تواند بنیان مزیت رقابتی بلندمدت را فراهم آورد. در جهانی که پیوسته در حال شکستن پیوندهای قدیمی و ساختن مرزهای تازه است، شاید مزیت پایدار دیگر تنها متعلق به سازمانی نباشد که سریع‌تر رشد می‌کند، ارزان‌تر تولید می‌کند یا بازارهای بیشتری را در اختیار می‌گیرد. مزیت می‌تواند از آن سازمانی باشد که پیش از دیگران تغییر شکل جهان را می‌بیند، پیش از اجبار برای آن گزینه می‌سازد و هنگامی که دیگران تمام توان خود را صرف بازگشت به وضعیت گذشته می‌کنند، خود را برای وضعیت تازه بازآرایی می‌کند. اینجا تاب‌آوری دیگر سپری در برابر بحران نیست، به بخشی از دستگاه خلق ارزش تبدیل می‌شود. سازمان شکننده می‌کوشد پس از هر بحران دوباره همان سازمان پیشین شود؛ سازمان تاب‌آور از بحران عبور می‌کند اما الزاما به نقطه پیشین بازنمی‌گردد؛ می‌آموزد، بازآرایی می‌شود و برای جهانی که پس از بحران پدید آمده است، سازمان دیگری می‌شود.

کاوشکر و نویسنده کتاب سه‌گانه آفرینش در مرز پرآشوب