تحولات سازمانی در ۲۰۲۳ به روایت موسسه مک‌کینزی

حسین ساسانی*- سازمان‌ها و کسب‌و‌کارها این روزها در معرض تغییرات بسیاری قرار دارند. شرکت‌هایی که انطباق لازم را با تغییر پیدا می‌‌کنند و ابتکارات و نوآوری‌ها را در مسیر تحقق اهداف خود به کار می‌گیرند بیش از سایر سازمان‌ها می‌توانند ارزش‌آفرینی کنند. موسسه مک کینزی در همین راستا به ده تغییر مهم سازمان‌ها در سال ۲۰۲۳ اشاره و اعلام کرده که این تغییرات می‌تواند کسب‌و‌کارها را متحول کند.
در زراعت سازمانی به دنبال کشت و پرورش استعداد باشید
بدون استعداد مناسب، هر مدل سازمانی جدیدی احتمالاً کار نخواهد کرد. مدت‌ها قبل از همه‌گیری کووید۱۹، دیجیتالی شدن و جهانی‌سازی، در حال تغییر دادن نحوه عملکرد سازمان‌ها و مجموعه مهارت‌هایی بود که برای رقابت با همتایان‌شان نیاز داشتند. یافتن، توسعه و حفظ استعداد در حال حاضر و برای آینده به یک چالش تبدیل شده است، اما نه یک چالش غیرقابل حل. بر اساس یافته‌های گزارش موسسه مک‌کینزی مدیران عامل و مدیران ارشد منابع انسانی می‌توانند سه گام مشخص برای ایجاد تعادل بین نیازهای کوتاه‌مدت و بلندمدت و مدیریت بحران استعداد بردارند: ارزش دادن به کارکنان، پر کردن شکاف‌ها و ایجاد یک نیمکت عمیق (برخورداری از استعدادهای فراوان).
برای کارکنان ارزش قائل شوید
چه در تلاش برای برآورده کردن نیازهای کارکنان فعلی و چه نیازهای کارکنان بالقوه، یک مدیر عامل و سایر رهبران ارشد باید به طور مستمر گزاره‌های ارزشی کارکنان سازمان خود را بررسی و تقویت کنند. تطبیق این پیشنهادات برای افراد و سطوح مختلف کارکنان مهم است. گزاره‌های ارزشی تجدیدنظرشده باید چیزهایی را که کارکنان هدفمند به آنها اهمیت می‌دهند، زنده کند: کار در یک شرکت عالی (فرهنگ سازمان، ارزش‌ها، تاثیر اجتماعی)، حمایت شدن توسط رهبری عالی (حمایت از مدیران دلسوز)، داشتن یک شغل عالی (دسترسی به فرصت‌های مربیگری، منتورینگ و یادگیری)، و دستیابی به پاداش‌های بزرگ (تشخیص برای یک کار خوب انجام شده). رهبران کسب‌وکار می‌توانند از تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته و داده‌های سازمانی برای شناسایی کارکنان در معرض خطر ترک از سازمان استفاده کنند و مداخلات ویژه‌ای را برای مواردی که کارکنان به آن اهمیت می‌دهند توسعه دهند.
پر کردن شکاف
برای یافتن افرادی با مهارت‌های مورد نیاز در سازمان‌ها، رهبران کسب‌وکار باید در مورد جایی که به دنبال آن هستند و معیارهایی که برای بررسی نامزدها استفاده می‌کنند دوباره فکر و بازنگری کنند. در نتیجه بحران کووید۱۹، بسیاری از شرکت‌ها از فرآیندهای استخدام استاندارد به سمت فرآیندهایی که سریع‌تر و مناسب‌تر برای نامزدها هستند، روی آورده‌اند. (به عنوان مثال، کاهش زمان برای یک پیشنهاد و دادن فرصتی به نامزدها برای مصاحبه با همتایان بالقوه و مدیران بالقوه). در همه موارد، یک مدیرعامل باید اطمینان حاصل کند که شیوه‌های استخدام منصفانه وجود دارد. تعهد سازمانی به تنوع، برابری، شمول و فراگیری باید در شرح وظایف منعکس شود. در آموزش کارکنان، پاداش و مزایا و در بحث‌های پیشرفت و توسعه شغلی
یک نیمکت عمیق بسازید (برخورداری از استعدادهای فراوان).
با تنظیم استراتژی‌های حفظ و جذب در بازه زمانی کوتاه‌مدت، مدیران عامل، مدیران ارشد منابع انسانی و سایر رهبران ارشد می‌خواهند یک بستر عمیق از استعدادها ایجاد کنند تا نیاز استعدادهای بلندمدت سازمان‌ را برآورده کنند. یک مدیرعامل باید با دیگران در سراسر سازمان کار کند تا یک پیش‌بینی نیروی کار پنج‌ساله مرتبط با دستور کار ارزش‌آفرینی شرکت ایجاد کند. کدام مهارت‌ها برای اجرای استراتژی شرکت حیاتی‌تر هستند و اگر افراد با این مهارت‌ها در دسترس نباشند چه اتفاقی می‌افتد؟ با در دست داشتن این اطلاعات، مدیرعامل می‌تواند یک طرح و برنامه نیروی کار ایجاد کند که نیازهای مهارتی را مشخص و مسیرهای بالقوه برای تحقق آن را ترسیم می‌کند. قابلیت‌های استراتژیک راهبری، توانمندساز و تخصصی باید از دل فرآیند توسعه استراتژی استخراج و مشخص شود. مشاغل استراتژیک برای پیاده‌سازی استراتژی‌ و مضامین استراتژیک در چند سال آینده لازم است. با تعیین این موارد می‌توان حصول اطمینان کرد که یک نیمکت عمیق از استعدادهای برجسته سازماندهی شده است.
سرمایه‌گذاری روی رهبری
اگر استعداد رگ حیات سازمان‌هاست، رهبران ضربان قلب هستند. آنها کسانی هستند که ایده‌ها، افراد و جریان‌های کاری را در حرکت نگه می‌دارند و سازمان را قادر می‌کنند تا به عملکرد موفقیت‌آمیز دست یابد. رهبران دسته‌ای ناهمگن هستند که در سطوح مختلف کار می‌کنند و بر حوزه‌های مختلف سازمان تاثیر می‌گذارند. اما تاثیر جمعی آنها مهم است. تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که اگر سازمانی روی رهبران در حال توسعه تمرکز داشته باشد، احتمال دستیابی به اهداف عملکردی ۴/۲ برابر بیشتر است و اگر رهبران تغییرات رفتاری مورد نظر را مدل‌سازی کنند، احتمال دستیابی به اهداف عملکردی بیش از پنج برابر بیشتر خواهد بود. سازمان‌ها تمایل دارند در توسعه رهبری سرمایه‌گذاری کمتری انجام دهند و اغلب نمی‌دانند که چه طرز فکر و رفتاری را باید روی ایجاد رهبران جدید متمرکز کنند و به ندرت (اگر هرگز) تاثیر برنامه‌های توسعه رهبری را اندازه‌گیری می‌کنند. در نظر بگیرید که تنها ۳۳ درصد از مدیران ارشد در نظرسنجی مک‌کینزی می‌گویند که برنامه‌های قابلیت‌سازی آنها همیشه یا اغلب به نتایج مورد نظر کسب‌و‌کار منتهی می‌شود و ۴۵ درصد می‌گویند که برنامه مشخصی برای ایجاد قابلیت‌های با اولویت بالا ندارند. این احتمالاً به این دلیل است که بیشتر سازمان‌ها به توسعه رهبری به‌عنوان یک برنامه فکر می‌کنند تا یک سفر تحول‌گرا، کل‌نگر و «خود پیشرو».
برای تمرکز مجدد سازمان‌ها بر اهمیت توسعه رهبری در مقیاس، مدیران عامل می‌توانند با شناسایی رفتارهای رهبری مورد نیاز برای کمک به سازمان‌های‌شان در دستیابی به اهداف، استراتژی و تحقق چشم‌انداز و آرمان‌های اعلام‌شده شروع کنند. به عنوان مثال، اگر سازمانی به دنبال چابک‌تر شدن باشد، ذهنیت رهبری باید از کنترل‌کننده به مربی تغییر کند و سازمان باید فرآیندها و ساختارهای جدیدی را برای افراد و تیم‌هایی که در دوره‌های کوتاه‌تری کار می‌کنند، ایجاد کند. سپس مدیرعامل می‌تواند با رهبران ارشد همکاری کند تا منابع (مالی، افراد، زمان و دارایی‌ها) مورد نیاز برای ایجاد یک موتور توسعه رهبری قوی که نیازهای سازمان را برطرف کند، اختصاص دهد. برای حفظ تغییرات، مدیر عامل و سایر رهبران ارشد باید تاثیر تلاش‌های توسعه رهبری را بسنجند: رفتار رهبران چگونه تغییر کرد؟ رفتار کارکنان چگونه تغییر کرد؟ فرهنگ چگونه تغییر کرده است؟
یکپارچه‌سازی محورهای سه‌گانه و تغییر رفتار در مقیاس
برای آزاد کردن پتانسیل کامل سازمان‌ها، مدیران عامل احتمالا نیاز به ایجاد تغییراتی دارند که بر سلامت و عملکرد شرکت تاثیر می‌گذارد. همان‌طور که هر کسی در سازمانی که کار کرده می‌داند، انجام تغییر در مقیاس می‌تواند دشوار باشد و حتی حفظ آن سخت‌تر است، به خصوص در حال حاضر. پیام‌های رهبران همیشه به کارکنانی که ممکن است در خارج از یک دفتر کار کنند، در مورد ماهیت روابط در محل کار متفاوت فکر کنند و در حال حاضر تحت تاثیر ایده یک تحول تجاری دیگر قرار دارند، نمی‌رسد.
با این حال، زمانی که مدیران عامل رویکردی متمرکز بر انسان را در پیش گیرند و آن را به موارد ضروری تقسیم کنند، تغییر قابل کنترل‌تر می‌شود. اگر سازمان‌ها به رفتارهای متفاوتی (الگوها و شیوه‌های نحوه کار کارفرمایان) نیاز دارند، باید ذهنیت‌های متفاوتی را تشویق کنند (آنچه کارکنان احساس می‌کنند، فکر می‌کنند و برایشان ارزش قائل هستند). برای پرورش این ذهنیت‌های جدید، رهبران باید سیستم را تغییر دهند (مجموعه تجربیاتی که بر ذهنیت‌ها تاثیر می‌گذارد). مدیران عامل باید قلب کارکنان و همچنین ذهن آنها را درگیر کنند.
مدیران عامل باید در هر سه این زمینه‌ها عمل کنند و شاید مهم‌تر از همه، متعهد به الهام بخشیدن به دیگران با به اشتراک گذاشتن داستان‌های تغییر شخصی خود باشند. تجربه کار با طیف وسیعی از سازمان‌ها در تمام صنایع و مناطق می‌گوید، تغییر در مقیاس واقعا باید از بالا شروع شود. اگر یک مدیر عامل به روش شفاف عمل کند و علنا حمایت خود را از تغییر نشان دهد، می‌تواند تاثیر چند برابری در سراسر سازمان ایجاد کند. برعکس، اگر گفتار و کردار رهبران مطابقت نداشته باشد، تلاش‌های تغییر می‌تواند متوقف شود. چهار اصل کلیدی تغییر یعنی تنظیم آرزوهای جسورانه، جست‌وجوی الگوها در همه جا، دوبرابر کردن قابلیت‌های سازمانی و شخصی‌سازی تغییر می‌تواند از شکست سفر تحول جلوگیری کند.
آرزوهای جسورانه را تعیین کنید
با استفاده از معیارها و اهداف مبتنی بر واقعیت، مدیران عامل باید یک داستان تغییر جسورانه ایجاد و با آنها ارتباط برقرار کنند که هم اهداف عملکرد و هم رفتارهای فرهنگی مرتبط را روشن می‌کند. به عنوان مثال، ما در بازده کل سهامداران شماره یک در بازار خود خواهیم بود و در حال انجام آن هستیم. اگر سازمانی باشیم که از استعداد هر کارمند استفاده کند، نتیجه این اصل «تغییر» خواهد بود.
ارتباط هدفمند یک مهارت و هنر است. برای دستیابی به آن، رهبران، مدیران و تاثیرگذاران باید آماده باشند تا از طریق همدلی و جلوگیری از آسیب‌پذیری کارکنان ارتباطات موثر را گسترش دهند. مدیران عامل و سایر رهبران کسب‌و‌کار باید تلاش کنند بسیاری از تحولات را به عنوان فرصت‌هایی برای تغییر سیستم‌ها و رفتارها در بلندمدت معرفی کنند و اگر غیر از این باشد کوتاهی کرده‌اند. برای مثال، اگر سازمانی در حال تغییر سیستم گزارش‌دهی خود به یک سیستم گزارش‌دهی جدید است، ارائه یک بار پاداش به کارکنان برای استفاده از سیستم کافی نیست. پاداش‌ها و مشوق‌ها باید منعکس‌کننده هدف بلندمدت شرکت در تغییر نحوه رویکرد کسب‌و‌کار به وظیفه گزارش‌دهی کلی باشد.
همه جا به دنبال الگو باشید
تغییر از بالا، با مدیرعامل شروع می‌شود. سازمان‌های غیرانتفاعی و اجتماعات حرفه‌ای، انحراف‌های مثبت را شناسایی و از آنها تجلیل می‌کنند (افرادی که قبلا رفتارهای آینده مورد نظر را الگوبرداری می‌کنند). اما مهم است که توده‌های مهمی از افراد در تمام سطوح سازمان را درگیر کنیم تا به تعریف فرصت‌ها، طراحی راه‌حل‌ها و ارائه نتایج کمک کنند. به طور فزاینده‌ای، افرادی که دارای بیشترین سرمایه اجتماعی هستند، لزوما در بالای نمودار سازمانی یافت نمی‌شوند. برای الهام بخشیدن به تعهد بیشتر نسبت به ابتکارات تغییر، مدیران عامل باید از شبکه‌های تاثیرگذاران کلیدی در سراسر سازمان خود بهره ببرند. به عنوان مثال، یک شرکت فناوری، از تجزیه و تحلیل پیشرفته و نقشه‌برداری شبکه برای شناسایی کارکنان با بیشترین تعداد تماس استفاده کرد و با موفقیت این کارمندان را در بحث‌هایی که شامل تحول در مقیاس بزرگ مدل عملیاتی خود بود، درگیر کرد. این افراد قهرمانان موثر تغییر شدند. مدیران عامل همچنین ممکن است بخواهند با رهبران گروه‌های وابسته شرکتی ارتباط برقرار کنند تا اطمینان حاصل شود که هرگونه تلاش برای تغییر پیشنهادی فراگیر است و دیدگاه‌های متنوعی را در بر می‌گیرد.
افزایش توانایی‌های سازمانی را دوچندان کنید
برای موفقیت در تحولات، سازمان‌ها باید یاد بگیرند که چگونه سرمایه‌گذاری خود را در ایجاد قابلیت دو برابر کنند. این به معنای ارزیابی مهارت‌های مورد نیاز برای موفقیت در یک استراتژی، فرآیند یا تغییر سیستم خاص است. تشخیص شکاف فرصت و طراحی و استقرار برنامه‌های آموزشی مناسب (دیجیتال و حضوری) و مهارت‌های جدید مورد نیاز ممکن است ماهیت فنی (مثلا ملزومات تجاری و تجسم داده‌ها) یا شناختی یا احساسی (مثلا گوش دادن فعال و رهبری در یک محیط ترکیبی) داشته باشند. در هر صورت، سازمان‌ها می‌توانند از فناوری‌ها (مانند ابزارهای دیجیتال و پلتفرم‌های آموزشی) برای تقویت درس‌های آموخته‌شده در برنامه‌های آموزشی و نهادینه‌سازی تغییرات رفتاری استفاده کنند. سرمایه‌گذاری در ایجاد قابلیت می‌تواند در طول زمان با بهبود توانایی سازمان‌ها برای جذب، توسعه و حفظ استعدادهای برتر نتیجه دهد. ایجاد قابلیت یک موسسه فراتر از مهارت‌های فردی است. این شامل سیم‌کشی (اتصال) مجدد برخی از فرآیندها و سیستم‌های کلیدی برای ایجاد قابلیت‌های جدید در یک شرکت است. یکی از سازمان‌های مخابراتی به صراحت رفتارهای مورد نظر را در بازخورد
۳۶۰ درجه مدیران خود گنجانده است.
تغییر را شخصی کنید
تغییر رفتار و طرز فکر کارکنان مستلزم تغییر زمینه‌ای است که کارکنان در آن فعالیت می‌کنند. در نهایت این کارکنان هستند که باید تصمیم بگیرند، تغییر کنند. برای تشویق آنها، سازمان‌ها باید به رهبران و کارکنان فضایی بدهند تا یک تغییر پیشنهادی را بررسی کنند و بفهمند که چگونه با ارزش‌ها و رفتارهای خودشان ارتباط دارد. یک سازمان ممکن است کارکنان را بر اساس میزان تاثیرپذیری آنها از یک تغییر پیشنهادی تقسیم کند (به عنوان مثال، رهبران ارشد، مدیران میانی و کارمندان خط مقدم) و سپس تجارب تغییر متناسب برای هر گروه ایجاد کند.
یک سازمان همچنین ممکن است یک کارگاه آموزشی برای رهبران تشکیل دهد که در آن آنها بتوانند در مورد رفتارهای فعلی فکر کنند. برای مثال، رهبران می‌توانند بپرسند: «ما برای ایجاد محیط و فضای موجود سازمانی چه کردیم یا نکردیم و نقش ما در تغییر آن چیست؟» آنها همچنین می‌توانند اهداف سازمانی را در مقابل اهداف شخصی خود در نظر بگیرند. از طریق این تمرین، رهبران ممکن است به یک طرز فکر یادگیری تغییر کنند و تغییر را به عنوان فرصتی برای آزمایش ابتکارات جدید و اتخاذ عادات خرد جدید ببینند. رها کردن پتانسیل کامل یک سازمان سخت است و در محیط کسب‌و‌کار نابسامان امروزی حتی سخت‌تر. اما همان‌طور که تحقیقات و بحث‌های مک‌کینزی با رهبران سازمان‌های پیشرو نشان می‌دهد، انجام این کار با تعهد و همکاری مدیران عامل و سایر رهبران در سراسر یک سازمان، میل به الهام‌بخشی و توانایی رهبران برای حفظ نقش خود در زمان‌های گمراه‌کننده بسیار امکان‌پذیر است.
* نظریه‌پرداز توسعه پایدار